担着项目经理的衔，干着协调者的事

 

  最近读了篇朋友的文章，他谈了一下以前在项目中一个头痛的案例。我看了后直接的感想时：公司假定你承担了项目成败的责任，工作中你却只能做协调者的角色。
      朋友的案例如下：
      “开发主管Jack跟你打包票，两个星期后一定如期完成项目A的开发，赶在届时公司和合作伙伴的一个重大活动期间上线，你很兴奋的通知了市场部门与合作伙 伴，并且知会了Boss。但是过了一个周，Jack很抱歉的通知你，不好意思，可能要延期，因为这中间Mike身体不适请假三天，Allen老婆生孩子倒 休一周，只剩下Tom、Peter和他自己，大家已经费心费力的熬了一个月，但是还是控制不住bug的增长曲线，工程师的专注程度在下降，项目的质量也在 下降，估计到时候发布会泡汤。假如这个时候你已经投入了所有的开发人员调无可调，假如市场部门也已经在活动中安排了重要环节并为此采购了 blablabla，假如Boss已经把消息告诉给相熟的几位媒体记者准备在下周的稿件中吹吹风，现在作为一个项目经理也好，部们主管也好，你恐怕会很头 疼了吧。”（ 查看原文）

      项目经理：
      * 对项目成败 负责 （谁知道怎么负责，来说一下？）
      * 熟知——熟知项目计划要求
      * 组织——制定执行规则、流程文件
      * 计划——为实施监督、控制而制定计划，包括工作量估计，进度安排， 风险识别。（是项目经理做，不是别人说。）
      * 决策——在适当的层次做出 决策。
      * 沟通——与利益相关者沟通，监督项目的活动。
    协调者：
      * 信息的收集、正确处理、传递与反馈，做不了任何决定、承担不了任何责任。
      * 收集——收集各领导、部门，各进展环节的问题。
      * 正确处理——甄别信息是否有用，并向哪儿传递。
      * 传递——将整理过的信息正确传递给需求该信息的人。
      * 反馈——信息传递过后关注受众对信息的反馈，并进行下一步的收集、处理、传递。

      公司要么没有真正放权给你，要么你需要的资源不直接归你控制，要么你是大事小事都习惯再请示而不敢承担责任。你真正是个项目经理还是个协调者是否清楚了呢？如果没有，那就想一下假定人算不如天算项目失败了自己该如何承担什么样的责任吧。

      项目经理是需要协调，但重点是执行和兑现承诺。如果仅是个协调者，职位更应该是总经理助理或项目监理。如果是一个二三十人的公司，在上面的案例中，我觉得 项目经理和开发主管至少有一个是虚职。最后说给那些Boss们，不要让你的协调者或助理做你的项目经理，也不要让你的项目经理成了你的协调者。

附： 项目经理的责任和权利     谁是一群人中最有权力的人