很久没有写这方面的内容了,最近又开始出差了,又有机会和一些老总们聊着,聊的过程中也碰出了火花,把这些火花写出来,与大家分享。
今天与一个老总聊到09年的工作计划的时候,这位老总说到:今年他们的业务策略会比较谨慎,特别是对于一些新的业务介入会更谨慎一些。我起初以为,这是因为09年的经济大环境不好,导致他在公司的业务策略上会比较谨慎一些,特别是在人员的增加、业务线的开拓上会保守一些。
但这位老总告诉我:在两年之前,他的公司刚成立的时候,就吃了盲目乐观带来的苦果,而为了这个盲目乐观,他整个08年都在填之前挖下的坑。所以在他的公司刚刚转回到正轨的时候,他在做决策的时候是大胆预测,小心求证,谨慎实施。
两年前,为了什么事情盲目乐观呢?原来两年前,这位老总刚开始创业,自己之前一直也在做软件行业,自认为对于ERP的软件产品非常熟悉,在技术上不会有问题。自己也做过售前与销售,凭自己的能力,要创业的话,可谓是“文武双修”。而且自己公司的两个销售人员也是自己多年的伙伴,都具备了一定的销售与技术能力,只要公司开张。他相信面包会有的。公司在刚开张的时候,做的是A软件的代理。他认为按他的能力,以及原来带领团队的经验,他把公司的团队扩到了10个人,从外面新招了7个人员,其中6个是销售,1个是技术。再加上自己原有的3个人,自己和另一个同事负责销售,各带一队销售人员,而第三个同事负责技术。这样的话,销售团队就是8个人,分2组;而技术人员是2个人。
当公司人员到位了之后,发现第一个问题:销售和技术人员都是新手,远不如当初自己带的人得心应手,要从最基本的培训开始做。本来以为一个月可以做完的培训,做完就可以让他们开展业务了。但没有想到,还没有培训完,就有3个人走了,只有再来一遍。而且一个月下来,感觉离自己的要求还是有点远,觉的这些新人的悟性都差了些,不好办。结果人员的工资照发,等到人员开始能够干活的到最后只有3个人,其它的人培训完了在公司也没有呆住,在人员这一块培养费了不少劲,交了不少学费。而到09年为止,他们公司现在加他自己,才不过6个人而已。
再有就是公司刚成立的时候,按照原来的业务习惯,开始做市场活动,搞什么管理研讨会、信息化交流会,请了不少大小企业的财务主管、IT主管来参会,他们还请了一些政府部门的领导来讲话。看着挺热闹。但其实呢,每次会议的花费都不少,但一轮下来之后,有软件项目需求的所剩无几,做了两次活动之后,觉的没有效果,再也没有用这个方法了。但这又交了学费。
第三就是在老总自己销售的过程中,发现在一个项目中总是碰到竞争对手,不管是用友的还是新中大的,还有一些本地的小软件公司,竞争都非常激烈。自己原来也碰到这么激烈的竞争,但自己原来觉的做单还是比较容易的,不知道为何到了自己手上就更难了呢?这才发现,原来自己在的公司品牌大,资源足,所以项目就容易成功。而现在自己只是A的一个代理商而已,很多企业就情愿找A的分公司来做项目,而不愿意让他来做这个项目。同时他还有发现,一个项目除了自己要去做,同样是A的代理商也要来抢,由于在经验上还不够原来的A代理商强,人脉也不够人家好,很多项目都处于下风。自己手下的业务人员磨练了半年时间基本上没有出什么业绩。还好就是自己和另一位销售经理能够有一些项目的产出,才保证了公司能够正常发工资。但总体还是处于入不敷出的情况。这才发现,自己换了一个平台之后,要做业务就不再这么容易了,这个转变的过程又花了很大的精力。
第四就是A公司的压力,因为刚开始的时候太过于乐观了,与A公司签订了过于乐观的业绩指标,而自己的实际完成情况离当初定的指标相差的还是非常大。而由于A公司也有自己的压力,要求一定要完成这个业绩指标,不然的话就要取消他的代理权。为了明年的业务,为了已经投入的精力与资金着想,只有自己掏钱把业绩先完成了,明年再来消化这些库存的软件了。这里又让他陷进了更深的坑。
还好,公司的团队在2008年初步成形之后,努力了一把,在08年总算是把07年的这个坑给补上了。但这也使得老总知道了创业不能过于乐观,否则乐观过了头,就容易让自己栽进去了。所以谈到新的业务规划的时候,这位老总一直显的很谨慎。看来这一次给他的教训让他印象深刻。
IT创业见闻09-创业初期的盲目乐观带来的后果
最新推荐文章于 2009-05-24 09:45:00 发布