如何从被领导到领导别人

#概述

今天我主要想分享一下如何从被领导转换成为领导别人。先简单介绍一下为什么选择这个题目。
多数人大学毕业之后第一个难关是如何转到从学生转到一个专业人士。然后，在工作几年之后第二个难关是从被人领导到领导别人，从一个独立工作者变成要带着别人工作。这个过程的转变快慢会对职业发展有很大影响。
很多时候，一个人成为领导的场景是这样的，有一天，公司张总把小王叫到办公室，和小王说：“小王，公司有一个新的项目（或者是原来负责项目的老李辞职了），项目没有人负责。你一直都很表现不错，这个项目就交给你吧。”然后，小王高兴答应张总：“没问题，我一定努力干好。”这确实可能也是小王盼了好几年的机会。不少大学毕业生对于职业规划最多的说法就是3-5年之后转到管理岗位。
于是，小王兴奋了一晚上，第二天开始一腔热情准备大干一场。但是，等一旦开始工作，就会发现，我到底该怎么做啊？没有人交给我该怎么做项目。公司的管理流程也是很多年前写的，已经和现在的情况脱节。公司也没有人来进行指导。到底该怎么开始，就靠小王自己摸索了。
讲项目管理的资料挺多的，在这我不想一步步讲这些基础知识。而是想和大家分享一下，在这个阶段需要特别注意的几件事，给刚刚面临这种境界或者即将面临这种情况的人提供一些帮助。
#原因和解决方法
首先我们来概括分析一下：这是小王佐罗圈变大时候的失控的感觉。以前自己的事情自己搞定就可以，边界明确。对于技术岗位，面对的是各种物理、化学、数学问题，一切够边界清楚，是非分明。现在，自己的任务不那么清晰了，事情需要多个人才能完成了。
解方法可以简单概括成几句话：

• 良好心态是根本
• 有效沟通是手段
• 做好计划、执行、反馈、改进的每个环节

#心态是基础
首先要树立正确的心态，不断用正确的心态指导和衡量自己的行动，就一定能够最后把事情做好。重要的心态有两点：
**(1) 利他心态 **
对客户有利、对团队有利、对公司有利的事情就是对的
(2) 担当心态
敢于为团队承担风险、敢于为决定承担责任
心态需要通过有效沟通结合到具体行动中才能产生效果。
后面按照计划、执行、反馈、改进的顺序分析一下每个环节需要特别注意的问题，也是第一次做基层管理工作容易掉进去的坑。
#计划
计划阶端主要讲两点，一个是如何分配工作，另一个是做计划的注意事项。
##工作分配的原则
分配工作的最重要的原则就是：把自己会做的全都交给别人去做
一般新的项目经理有两种常见的心理障碍:（1）看着小李、小刘的做的质量、速度不如自己，恨不得亲自操刀，（2）项目计划里每个人都工作满满，就自己好像没事，担心别人会怎么看我？小李、小刘他们或者张总会不会对我有看法。
当年我自己的第一次带项目的时候，就是这种想法，4-5个人的项目，我加了无数的班，大概做了一半的代码。项目是做完了，但是，后来其他同事私下告诉我，项目组的人觉得我太不会安排工作，没有给他们机会。
正确的做法就是要把自己会的东西交出去。有这几方面的原因：
(1) 单个人完成的工作质量速度不如你，整个团队完成的工作是一个人无法完成的。要给团队其他人成长的锻炼的机会，把自己会的教会了，自己才能从事更有挑战性的事情。团队的成长和完成项目是同样重要的事情。
(2) 项目经理一定要给自留出余量，才能做好工作。有两类事情一般不会特别列在项目计划里面，项目的各种日常的沟通协调，另外一个是可能有突发的事件需要人处理，比如发现一个没有估计得难题，有人突然生病。理想状态是把所有这些沟通、风险的工作都放进计划。不过这对新手很难，所以第一步是先给自己留出缓冲余地。 只有有了空余，才有时间去思考怎么样才能把 项目做的更好，更好的关注项目的整体状况。

##计划必要性和技巧
计划是首先是做给自己和团队用的，不是给客户和领导看的。
学会做计划是一切的基础。
1）抱着这种态度，才能做出有用的计划。计划是后面工作的基准。有了计划，才有了一个进度的基准，才能在执行过程中对比。才有可能及时发现问题。计划可以调整，要保留每一次的调整前的基准。
2） 计划中的任务要足够细，有明确的里程碑，而且是可验证。要考虑验证标准体现了速度和质量，避免一些不能反应实际情况的度量。后面讲单个任务执行的时候会再讨论这个问题。
3）熟悉和引入业界实践，减少盲目的工作和失误。
举例：PERT 三点估算工期
期望值=（悲观工时+乐观工时+4×最可能工时）/6
有多少带过项目的人知道和用过这个公式？

#执行和反馈
这个环节主要讨论两个事情：如何沟通和及时反馈
##如何做好任务的沟通
做好计划之后的工作就是把一个个工作任务交给自己的部下去执行，然后追踪结果。这个过程中最核心的当然是SMART原则
-具体的 - Specific
-可以衡量的 - Measurable
-可以达到的 - Attainable
-具有相关性 - Relevant
-明确的截止期限 - Time-based
新的项目经理一般特别容易出问题的事前两项，因为S/M没有做好，最后的时间计划也就失去意义了。
最重要的是要有效的沟通。任务沟通明确具体，做好playback。
理想的工作方式是：小王要把一个任务给小李。小王先写一个任务的SMART的基本说明，一定要书面化。可以用电子的，也可以用纸。然后小王和小李坐在一起讲解，然后听小李自己的话描述一遍，并且说一下自己的解决思路和计划步骤，事后小李把讨论结果补充整理到说明中，同时要给计划的时间承诺，给小王再确认。所有结果要书面化。执行一个完整的playback过程。
承接任务的人自己的讲述和细化非常重要，因为，不同人的背景知识和视角不同，自然对同一句话的理解不一致。也就是不同的人看到的现实不一样。新的项目经理容易忽视这一点，交代任务说的特别简单，看到对方点头就认为对方和自己想法一样，等到看到成果的时候发现和期望不一样。
另外一个要注意的是结果可衡量，可以检验。检验的标准一定要能够确定对最终结果的影响。有些时候我们在做计划的时候会使用的一些经验型度量数据，或者会计算出一些很容易量化的指标。这个不一定可以用来衡量以个具体的任务是否真正完成了。
举个例子：如果安排一个人筛沙子，不但要检查筛了多少沙子，还要检查已经筛完的沙子是否满足质量标准。但是现实中确实有人这么做，比如，软件开发用代码行来估算工作量是一个常规做法，但是，对一个具体的功能，还用这种方法，就可能出现代码确实写了这么多，但是，是不是可以实现功能只有天知道。
对于一些实在不好定量的东西，我们可以用检查单-checklist的方式来保证基本目标，这些检查单也正好是对任务目标的一个很好的描述。对于一些大系统的子系统，一定要提出自己的检验标准。就像如果你负责研制飞机发动机，肯定要在装上飞机之前，就确认控制电路OK、在地面点火OK、功率达到要求等等，然后才能进入后面工序。忌讳的方式，就是检验的标准是这些零件都被装在一起就OK了。

##多肯定和赞扬
通过发现别人做对的事情来帮助他们充分发挥潜力
人习惯性会看着部下没有做好的地方。打个比方，小王带着小李打保龄球比赛，小李一击打倒了7个，小王有两种说法，一种那个是小李你漏掉了3个，继续努力，另一种是，小李这次很棒你打中了7个，后面3个很容易解决了。很多人的习惯做法是前者。
从技术岗位转到管理的时候，特别容易犯这个错误。技术性工作容易培养一种严格的对错观念，很多技术工作是一个不断试错。但是这种挑剔的方式，不适合用来带团队。
及时称赞下属，帮助他们树立信心和积极性极为重要。所以，要随时观察下属的进步，经常肯定他们做的好的一面。只有团队每个人都进步了，工作才能越做越好。当团队中有一些新人的时候，这一点更加重要。
具体操作：

• 每天多注意每个人做的有什么好的地方，有什么进步。
• 发现之后，告诉他什么东西做的对，有什么进步，要非常具体
• 告诉他们你很高兴，对整个团队的工作有帮助
• 鼓励他们以后继续这样做，说明你对他们有信心

这样，就可以形成一个良性的循环。
借用一个例子，教小孩说话，如果要求一个小孩完整说出“请给我一杯水”，才给他水喝，那么孩子基本上会被渴死。所以，他有一天，口齿不清的开始指着水壶说“水”的时候，你肯定会高兴的手舞足蹈，还会告诉周围的人。过一段时间，你可能会要求他准确的发出“水”的音，才会给他水。更大一点，再接着要求必须说”请"。
总结一下，通过一系列小的目标，帮助他们从基本上上做对，到完全做对。

#学习和改进
关于学习和改进，简单补充两点。
不断学习行业先进经验，小步快跑
简单说，要把管理当作一门学问，要关注同行都在做什么。自己要带头实践，解决引入新方法带来的问题，把握尺度。
记得有一个故事，有个人发现自己的妻子炖鸡的时候一定要先腿切下，就问他为什么？他妻子说，我妈就这么做。然后他们去问岳母，岳母说，我妈就一直真么做。然后，去问外婆，外婆说，以前我的砂锅小，不把腿切下来放不下。
工作中这种例子比比皆是，公司很多流程、习惯做法是否合适？可以多想一想。在讨论一个新的工作方法的时候，经常听到的是我们有特殊性，不合适。可能全世界同行业的公司有70%都这么做了，还会有人这么说。本质上是安于现状。
当然，做的时候要要每次引入一点改变，磨合好了，继续下一步
寻找一个内部教练
可以是自己的直接领导，也可以是公司内有经验的老员工。这样的人熟悉环境的情况，也有更多的经验。有很多问题可以获得私下的帮助，少走很多弯路。真正优秀的人也会很愿意把自己的经验分享给其他人。你去找他，这也是给对方一个很好的体验，是一个双赢的事情。这应该是企业安排的事，在企业没有做到位的时候，自己把它补上。
#推荐参考

• 快速入门
  <新版一分钟经理人(2015版)>
  [美] 肯·布兰佳，[美] 斯宾塞·约翰逊 著
• 深入提高
  林老师的《祥龙十八掌》课程