项目成功与失败杂谈

项目实施往往是痛苦的，尤其是涉及到以客户需求为主导的非标准化信息类项目的实施，经过几年的项目经验的积累，学习和思考，现主要对项目成功和失败的各种因素发表一下个人的看法。

一 信息类项目是否成功的一个重要标准是项目设计初期标准化程度。一个针对于客户的信息化项目在需求调研初期的风险评估部分，首先要考量项目是否能用行业通用的标准化方式构建，当然每一个项目都需要有客户定制化的部分和标准化部分组成，

这里面关键的原则就是要尽可能准确的评估标准部分和客户化部分的比例，我认为这里采用80/20法比较合适，例如在实施ERP项目的时候，尽可能的应用商业软件（或开源软件）的标准功能构建用户需要的业务，同时企业自身在对客户的服务中

需要着重积累和提高标准化软件功能在客户项目实施中占有的比例。根据个人经验，凡是客户化定制功能超过整体项目占比40%以上的项目，成功的概率都很小，因为定制成本激增，客户又往往不愿意多付出预算，而且缺乏标准化的软件功能交接成本和运维

成本都是相当可观。

二 切忌在信息化项目中盲目开发基础设施类的程序或平台，尤其是针对于服务型的公司。这些年，“自主知识产权”非常火，但是对于IT公司来说，分清自身对于信息化项目的定位和角色是非常重要的，不少小公司在对客户信息化项目的实施过程中，既充当

软件供应商，又充当服务提供商，结果大多数在项目实施的过程中深陷泥潭，甚至有的公司因为招标一些看上去很美而自身能力又无法企及的项目导致破产，这种情况在国内尤其是中小型的IT公司屡见不鲜，服务型企业在缺失标准化服务流程和有效的商务运营模式

的时候是非常忌讳以销售为主导的，对于给客户的承诺，最好谨慎为之，目前国内项目中比较危险的项目实施领域：

1 为客户需求自主开发工作流引擎：工作流引擎实现起来非常复杂，完整的工作流引擎系统需要考虑到企业业务的面向服务和构件化，况且大的软件厂商都提供了自己的工作流产品，中小企业实在不应该在这片领域的基础设施研发上浪费时间。

2 项目中惨杂如SSO ，网路信息安全等IT基础设施的实施和设计：属于企业基础架构的领域，绝对不能作为面向业务信息化项目管理的一部分，术业需要有专攻，企业IT基础设施建设需要有专业的IT公司实施，对于非专业的小公司尽量不要碰这块以免给自己带来麻烦。

3 小规模的点对点企业系统流程整合：企业流程整合是一套非常正规并且专业的标准化技术平台和服务，涉及到基础ESB平台技术，整合规范，设计，开发和运行维护等专业领域，对于缺乏经验的小企业，不应该盲目相信该领域的低门槛

可以为自身企业带来巨大的服务空间和收益而盲目为客户实施系统整合项目，往往缺乏专业规划和平台技术的小规模企业整合都是理论可行实际无法应用。

三 面向客户的技术研发和实施同步型项目：这类项目可以说是早期技术为主导的团队所比较倾向的，但是其最大的隐患就在于根本无法确定技术研发的周期，成本乃至最终与业务需求的吻合程度，这类项目风险极大，而且极度缺乏标准化，不可为。

四 无法对项目体系精确分解和评估的项目：项目往往涉及人力资源和物资的采购，对于项目我们在初期如果发现项目分解后人力和物资采购周期具备很大的不确定性，那么应该及时通知相关责任人，有些项目分解后各个节点的便捷缺乏清晰准确的边界，这也是项目失败的潜在风险

如一些BI项目，往往无法评估用户是否能准确提供数据，数据整合的精度和周期往往严重超过预算，报表前端展示又严重制约于不同的用户和领导的喜好和偏爱，项目上线各种开发成果传输时间的不确定性，软件平台提供的功能和用户本身期望的差异性等，这些都严重制约着项目的质量和成败。

最后发表一下感慨：有人说：“软件不是工程，计算机不是科学”，我个人非常赞同这个观点，科学领域是严格遵循标准化的，即使是个性十足的苹果公司，也不可能为一小部分人群定制自己喜好的软硬件，工程领域具备非常可控的人力成本，工作时间，制造成本，原材料采购周期和半成品规格，而软件项目恰恰在这些领域又缺乏这些特性，尤其在中国，大家都强调个性化业务和管理体系，却不愿意融合借鉴欧美发达国家的标准化和统一，致使中国的中小型IT企业盈利艰难，从业者沦为IT民工。

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