项目管理：（三）项目整体管理

三、项目整体管理

3.1 项目整体管理概述

3.1.1 项目整体管理的含义、作用、过程

项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

项目整体管理6个过程

1、制定项目章程
编写项目章程的过程，通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

2、制定项目管理计划
定义、准备、协调所有子计划，整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括整合后的项目基准、子计划。

3、指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4、监控项目工作
跟踪、审查、报告项目进展，以实现项目管理中确定的绩效目标的过程。

5、实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

6、结束项目或阶段
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

3.1.2 项目经理是整合者

整合者是项目经理承担的重要角色之一，要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目。

工作内容：
1、通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
2、在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
3、通过认真，细致的协调，来达到各种需求间的整合与平衡。

3.2 项目整体管理实施过程

3.2.1 制定项目章程概述

过程：

    输入
        1、商业工作说明书
        2、商业论证
        3、协议
        4、组织过程资产
        5、事业环境因素
    工具与技术
        1、专家判断
        2、引导技术
    输出
        1、项目章程

1、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程。

注：项目经理可以参与编制项目章程，但是不能修改和签批。

2、通常由高级管理层签发项目章程。

3、项目章程不能太抽象，也不能太具体。谁签发，谁有权修改的原则。

3.2.2 制定项目章程

1、项目章程的作用
a.确定项目经理，规定项目经理的权利。
b.正式确认项目的存在，给项目一个合法的地址。
c.规定项目的总体目标，包括范围，时间，成本，和质量等。
d.通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日程经营运作以及战略计划等联系起来。

2、项目工作说明书（SOW）

项目工作说明书是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
内部项目：项目启动者或发起人，根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。
外部项目：工作说明书由客户提供，可以是招标文件（建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分或者合同的一部分。

包括的内容：
a.业务需要
b.产品范围描述
c.战略计划
d.商业论证
e.协议
f.组织过程资产
g.事业环境因素

3、制订项目章程的工具和技术

专家判断

引导技术：广泛应用于各项目管理过程，可用于知道项目章程的制定。（如：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）

4、项目章程

项目章程的内容：
概括性的项目描述和项目产品描述。
项目目的或者批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
可测量的项目目标和相关的成果标准。
项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
总体里程碑进度计划。
总体预算。
项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁做出哪种批准。
委派的项目经理及其职责和职权。
发起人或其他批准项目章程的人员和姓名和职权。

3.3 制订项目管理计划

3.3.1 制订项目管理计划

过程：

    输入：
        1、项目章程
        2、其他过程的输出（各个子计划）
        3、组织过程资产
        4、事业环境因素
    工具与技术
        1、专家判断
        2、引导技术
    输出
        1、项目管理计划

项目管理计划和其它子计划互为输入

1、制订项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。
项目上的任何文件都需要项目团员一起制订。

2、项目管理计划的主要用途
a.指导计划执行、监控和收尾
b.为项目绩效考核和项目控制提供基准
c.记录制订项目计划所依据的假设条件
d.记录制订项目计划过程中的有关方案选择
e.促进项目干系人之间的沟通
f.规定管理层审查的时间、内容和方式

3、在项目开始执行前，需要尽可能的制定完整的项目管理计划。且在项目生命周期的后续阶段，不断审阅、细化、完善、更新。
任何项目文件都不是一成不变，需要根据项目逐渐完善。

3.3.2 制订项目管理计划的输入

1、项目章程
2、其他规划过程的输出
3、组织过程资产
4、事业环境因素

3.3.3 制订项目管理计划的工具和技术

专家判断

引导技术：广泛应用于各项目管理过程，可用于知道项目章程的制定。（如：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）

3.3.4 制订项目管理计划的输出

项目管理计划包括的内容：
    1、所使用的项目管理过程。
    2、每个特定项目管理过程的实施程度。
    3、完成这些过程的工具和技术的描述。
    4、项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。
    5、如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的输入与输出。
    6、如何执行工作来完成项目目标及项目目标的描述。
    7、如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。
    8、配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
    9、对维护项目绩效基线的完整性的说明。
    10、与项目干系人进行沟通的要求和技术。
    11、为项目选择的生命周期模型。
    12、为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度进行关键管理评审。

项目管理计划可以是概况的或者详细的，可包括一个或者多个辅助计划。

辅助计划包括：
    范围管理计划
    需求管理计划
    进度管理计划
    成本管理计划
    质量管理计划
    过程改进计划
    人力资源管理计划
    风险管理计划
    采购管理计划
    干系人管理计划

3.4 指导与管理项目工作

3.4.1 概述

过程：

    输入
        1、项目管理计划
        2、批准的变更请求
        3、事业环境因素
        4、组织过程资产
    工具与技术
        1、项目管理信息系统
        2、会议
        3、专家判断
    输出
        1、可交付成果
        2、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
        3、变更请求
        4、项目管理计划更新
        5、项目文件更新

1、指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

开始标志：开剔会议
项目计划制订工作结束，执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。
作用：对项目工作提供全面指导和管理

2、指导和管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括：
a.纠正措施
b.预防措施
c.缺陷补救

3.4.2 指导与管理项目工作输入

1、项目管理计划
2、批准的变更请求
3、事业环境因素
4、组织过程资产

3.4.3 指导与管理项目工作工具和技术

1、项目管理信息系统
2、会议
3、专家判断

3.4.4 指导与管理项目工作输出

1、可交付成果
2、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
3、变更请求
4、项目管理计划更新
5、项目文件更新

3.5 监控项目工作

3.5.1 概述

过程：

    输入
        1、项目管理计划
        2、进度预测
        3、成本预测
        4、确认的变更
        5、工作绩效信息
        6、事业环境因素
        7、组织资产
    工具与技术
        1、分析技术
        2、项目管理信息系统
        3、会议
        4、专家判断
    输出
        1、变更请求
        2、工作绩效报告
        3、项目管理计划更新
        4、项目文件更新

所有的监控过程组的输入都有计划，有工作绩效数据。（整理管理是工作绩效信息）
所有的监控过程组的输出都有变更，有更新，有工作绩效信息。（整理管理是工作绩效报告）

1、监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

2、监督是贯穿整个项目的项目管理活动之一

3、监控项目工作过程主要关注：
a.把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
b.评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
c.识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
d.在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品以及相关文件的情况。
e.为状态报告、进展测量和预测提供信息。
f.监督已批准，已更新当前的成本与进度信息。
g.监督已批准变更的实施情况。
h.如果项目是项目集的一部分，还应像项目集管理层报告。

3.5.2 监控项目工作输入

1、项目管理计划
2、进度预测
3、成本预测
4、确认的变更
5、工作绩效信息
6、事业环境因素
7、组织资产

3.5.3 监控项目工作工具与技术

1、分析技术
    a.回归分析：回归分析是确定两种或者两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
    b.分组方法：通过统计分析的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质以及相互关系的方法。（分组分析，组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大）
    c.因果分析：鱼骨图，为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决“为什么”的问题。分析彼此之间的因果关系。
    d.根本原因分析：根据原因分析（RCA）是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不仅仅是关注文件的表征。
    e.预测方法：
        定性预测。也称经验判断法。时间短费用省简单易行。
        时间序列分析。指将原来的销售分解为四部分来看：趋势，周期，时期和不稳定因素，然后综合这些因素，提出销售预测。
        因果联系法。又称溯因方法或析因方法，是一种判断事物之间或现象之间因果关系的科学分析方法。
        模拟方法。也称模型方法。通过在实验室中设计和制作出与某自然现象或过程(即原型)相似的模型来间接地研究原型的形态，特点和规律性的方法
    f.失效模式与影响分析(FMEA)：FMEA是一套流程和工具，在概念和设计等早起阶段，用来识别一个产品或者过程可能失效情形，一旦发生失败情形时造成的影响，会指导对可能失效原因进行排序，并且制定落实相应的措施。
    g.故障树分析：采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等的危险分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以叫做定量分析。
    h.储备分析：用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
    i.趋势分析：又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
    j.挣值分析：用来综合考察项目范围、进度和成本绩效，经常需要做相关计算。

2、项目管理信息系统
3、会议
4、专家判断

3.5.4 监控项目工作输出

1、变更请求
2、工作绩效报告
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新

3.6 实施整体变更控制

3.6.1 概述

过程

输入
    1、项目管理计划
    2、工作绩效报告
    3、变更请求
    4、组织过程资产
    5、事业环境因素 
工具与技术
    1、会议
    2、变更控制工具
    3、专家判断
输出
    1、批准的变更请求
    2、变更日志
    3、项目管理计划更新
    4、项目文件更新

1、实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

注：实施整体变更控制贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。（项目经理对此负最终责任）

2、实施整体变更控制的流程：
1、变更请求（所有人都可以提出）
2、PM和团队评估影响
3、将评估结果通知项目干系人（客户）
4、CCB评审（变更控制委员会）
5、同意
5.1 执行变更
5.2 记录变更实施情况
5.3 分发新文档
6、不同意
6.1 取消变更

3、项目的任何干系人都可以提出变更请求。可以口头提出，但变更请求都必须书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。

4、CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟以及记录和传达变更处理决定。

5、变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是成员之一，但通常不是组长。

6、整体变更控制过程包括下列变更活动
a.识别可能发生和已经发生的变更。
b.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施。
c.评审并批准变更申请
d.通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更。
e.管理基线的完备性，确保已批准的变更才能集成到项目产品或者服务中，并且对变更的配置和计划文档进行维护。
f.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。
g.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度、质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调。
h.要记录变更申请的所有影响。
i.验证缺陷修复的正确性。
j.基于质量报告控制项目质量使其符合标准。

3.7 结束项目或者阶段

3.7.1 概述

过程

    输入
        1、项目管理计划
        2、验收的可交付成果
        3、组织过程资产
    工具与技术
        1、分析技术
        2、会议
        3、专家判断
    输出
        1、最终产品、服务或者成果
            移交项目所产出的最终产品、服务或者输出（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或输出）
        2、组织过程资产更新

结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或者项目阶段的过程。
这个过程包括完成所有项目过程中的所有活动以正式关闭整个项目或者阶段。
恰当的移交已完成或者已取消的项目或阶段。
对项目可交付物进行验证和记录。

作用：
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。