项目管理：（四）项目范围管理

四、项目范围管理

4.1 项目范围管理概念

4.1.1 项目范围管理的含义以及作用

项目范围管理就是做范围内的事情，而且只做范围内的事情，既不少做也不多做。

4.1.2 项目范围管理过程

1、编制范围管理计划过程：对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述。
2、收集需求：为实现项目目标，明确并激励项目干系人的相关需求的过程。
3、定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。
4、创建工作分解结构：把整个项目工程拆分为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。
5、确认范围：正式验收已完成的可交付成果。
6、范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

过程

    输入
        1、项目管理计划
        2、项目章程
        3、组织过程资产
        4、事业环境因素
    工具与技术
        1、会议
        2、专家判断
    输出
        1、范围管理计划
        2、需求管理计划

4.2 编制范围管理计划过程

编制项目范围管理计划是项目或者项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制、确认项目范围。

4.2.2 编制项目范围管理计划过程的工具与技术

1、会议
2、专家判断

4.2.3 编制项目范围管理计划过程的输入和输出

输入
1、项目管理计划
2、项目章程
3、组织过程资产
4、事业环境因素

输出
1、范围管理计划（根据项目需要，范围管理计划可为正式，可为非正式，非常详细或高度概况）
用于下列工作的管理过程做出规定：
a.制定详细项目范围说明书
b.根据项目项目范围说明说创建WBS
c.维护和批准工作分解结构（WBS）
d.正式验收已完成的项目可交付成果
e.处理对详细想范围说明书或WBS的变更

2、需求管理计划
    需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段建的关系对管理需求的影响。
        a.如何规划、跟踪和报告各种需求活动。
        b.配置管理活动。
        c.需求优先级排序过程。
        d.产品测量指标及使用这些指标的理由。
        e.用于反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

4.3 收集需求

收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。

作用：
为定义和项目项目范围（包括产品范围）奠定基础。

过程

    输入
        1、范围管理计划
        2、需求管理计划
        3、干系人管理计划
        4、项目章程
        5、干系人登记册
    工具与技术
        1、访谈
        2、焦点小组
        3、引导式研讨会
        4、群体创新技术
        5、群体决策技术
        6、问卷调查
        7、观察
        8、原型法
        9、标杆对照
        10、系统交互图
        11、文件分析
    输出
        1、需求文件
        2、需求跟踪矩阵

需求的分类
业务需求：解决业务问题或者抓住业务机会，以及实施项目的原因。
干系人需求：干系人或干系人群体的需要。
解决方案需求：为满足业务需求、干系人需求，产品、服务或成果物必须具体的特性、功能和特征。
过渡需求：从当前状态到将来状态所需的临时能力。
项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

4.3.1 编制项目范围管理计划过程的工具与技术

1、访谈：通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或者非正式的方法。

2、焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们的产品、服务和成果的期望和态度。

3、引导式研讨会：把主要干系人召集在一起，通过击中讨论来定义产品需求。（可以更早发现问题、更快解决问题）

4、群体创新技术：可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。
a.头脑风暴：一种用来产生和手机对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
b.名义小组：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
c.概念/思维导图：把头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反应创意之间的共性与差异，激发新创意。
d.亲和图：用于对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
e.多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对总多方案进行评估和排序的一种技术。

5、群体决策技术：为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。
a.一致同意
b.大多数原则
c.相对多数原则
d.独裁

6、问卷调查：设计一系列书面问题。

7、观察：直接查看个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。

8、原型法：实际制造预期产品之前，先造成该产品的实用模型。

9、标杆对照：将实际或计划的做法与其它可比组织的做法进行比较。

10、系统交互图：范围模型的案例，对产品范围可视化描绘、显示业务系统及其人和其他系统之间的交互方式。

11、文件分析：通过分析现有的文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。

4.3.2 编制项目范围管理计划过程的输入与输出

通常情况下，当前过程输出是下一个过程的输入。

输入
1、范围管理计划
2、需求管理计划
3、干系人管理计划
4、项目章程
5、干系人登记册

输出
1、需求文件
2、需求跟踪矩阵

4.4 定义范围

过程

    输入
        范围管理计划
        项目章程
        需求文件
    工具与技术
        专家判断
        产品分析
        备选方案生成
        引导式研讨会
    输出
        项目范围说明书
        项目文件更新

1、定义范围的内容
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程

需要多次反复开展定义范围过程。

最重要的是详细定义项目的范围边界。（该做的工作和不该做的工作边界）

2、定义范围的作用
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排序在项目范围外，从而明确项目、服务或者输出的边界。

4.5 创建工作分解结构（WBS）

过程

    输入
        范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、组织过程资产
    工具与技术
        专家判断、分解
    输出
        范围基准、项目文件更新

1、创建WBS的内容：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

WBS是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。

2、创建WBS的作用
对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明中所规定的工作。

3、里程碑
标志某个可交付成果或者阶段的正式完成。
重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。

4、WBS的单位【控制账户&规划包&工作包】

【控制账户 > 规划包 > 工作包】

工作包：
    是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或者项目工作组成部分，工作包的大小需要遵循8/80原则。（最少8个小时，总完成不应该大于80个小时）

控制账户：
    是一种管理控制点。
    一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。

规划包：
    在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。

5、WBS分解步骤
a.识别和分析可交付成果以及相关工作。（该干什么）
b.确定WBS的结构和编排方法。（怎么分）
c.自上而下逐层细化分解。（开始分）
d.为WBS组件制定和分配标识编码。（具体分）
e.核实可交付成果分解的程度是恰当的。（检查）

6、WBS分解把握原则
a.在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
b.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
c.相同层次的工作单元应用相同性质。
d.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
e.便于项目管理计划和项目控制的需要，项目管理工作，要放到工作分解结构里面。
f.最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
g.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

7、WBS词典
也称为WBS词汇表，是描述WBS各组成部分的文件。（详细描述需求）

WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

8、WBS表达形式
分级的树形结构（组织结构图示） — 中小型项目
表格形式（列表式） — 大型项目

9、注意事项
WBS必须是面向可交付成果的。
WBS必须符合项目范围。
WBS的底层应该支持计划和控制。
WBS中的元素必须有人负责，且只由一个人负责。
WBS应控制在3_{6层（高项4}6层）。
WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
WBS并非一成不变。

4.6 确认范围

过程

    输入
        范围管理计划
        需求文件
        需求跟踪矩阵
        事业环境因素
        核实的可交付成果
        工作绩效数据
    工具与技术
        检查
        群体决策
    输出
        验收的可交付成果
        变更请求
        工作绩效信息
        项目文件更新

1、确认范围的内容
是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验。
应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来。

2、确认范围的作用
使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

3、步骤
a.确定需要进行范围确认的时间。
识别范围确认需要哪些投入。
确定范围正式被接受的标准和要素。
确定范围确认会议的组织步骤。
组织范围确认会议。

4、确认范围与质量控制
确认范围：
a.强调可交付成果获得客户发起人的接受。
b.一般在阶段末尾进行。
c.外部干系人（客户或者发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

质量控制：
    a.强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求。
    b.一般在确认范围前进行，也可同时进行。
    c.内部检查，执行组织的相应质量部门实施。

5、确认范围和收尾
均在阶段末进行
确认范围强调核实与接受可交付成果。（可交付成果）
项目收尾强调结束项目要做的流程性工作。（验收产品）

4.7 范围控制

过程

    输入
        范围管理计划
        需求文件
        需求跟踪矩阵
        工作绩效数据
        组织过程资产
    工具与技术
        偏差分析
    输出
        工作绩效信息
        变更请求
        项目管理计划更新
        项目文件更新
        组织过程资产更新

1、控制范围的内容
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

2、控制范围的作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护。

3、常见问题：
项目范围蔓延
得不到投资人的批准
项目小组未尽责任

4、控制范围与用户需求的关系
用户的需求变更必须控制在可控范围之内。
每次需求变更后经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。
需求基线将越定越高，容许的需求将变更越来越少。
由变更控制委员会制定的变更控制流程。

5、产品范围和项目范围
a.产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。伴随项目进展而逐步细化。

b.项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
    项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字字典作为衡量标准。
    产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。