服务监管框架下的 IT 运维服务与绩效管理体系建设案例

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正文

一、 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析。笔者在介入本项目之初，就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对 IT 运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方及其运维外包服务团队的充分交流、以及对运维服务情况的现场调研，并调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等相关资料，笔者了解到客户对本项目的实施寄予了非常高的期望，其项目目标主要包括以下三个方面：

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1. 希望通过本项目建立一套规范有序的 IT 运维服务管理体系，实现人员、技术装备和流程的标准化管理。通过该体系的建设和持续完善，促进运维工作标准化、规范化，满足IT 运维工作集约化、精细化管理的要求，保障服务水平的持续提升。

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2. 希望通过本项目建立一套 IT 运维服务绩效管理体系。运行指标体系要覆盖系统连续性服务能力、 系统可用性、 人员服务能力、 项目管理等方面， 通过服务指标监控和运行分析，实现对运行服务的集中、分级管理和监控，并能够及时调整运行和维护策略，促进运维服务质量和服务效率的提高。

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3. 希望通过本项目建立一套有效的服务实施质量内控体系，实现对运维服务项目服务方的服务质量进行精细化管理，确保运维工作高效执行，降低实施风险，保障运维服务工作的正常运行。

这三个方面的项目目标都需要事先建立起一套先进有效的运维服务监督管理组织框架，在这个组织框架中至关重要的是要理清运维服务的客户方、监督管理方、外包项目总包方、外包项目分包方等多方之间的关系，并在此基础上建立起科学的组织管理框架。然后，在此组织管理框架下， 通过 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设建立起一套完备的运维服务管理制度和标准，最后根据这套制度和标准开展 IT 运维服务的日常监管和审计工作，从而形成一套有效的服务质量内控体系。

二、 运维服务组织管理框架的建立

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在理清了本项目的基本实施路线之后，笔者便开始着手建立其组织管理框架。鉴于本项目的特殊环境和客户需求，笔者最终将各方的角色定位如下：

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1. 客户方：承担 IT 运维服务外包管理者的角色。另外，由于客户方的运维部在服务外包以前长期提供 IT 运维服务的原因， 运维部的技术人员对客户方的 IT 环境和相关技术有时候甚至比服务提供商的技术人员更加熟悉，所以，客户方的运维部技术人员在逐步转变为外包管理者角色的过程中，仍然需要兼任技术专家的角色，为服务提供商的技术人员提供必要

的技术咨询。

2. 监督管理方：承担 IT 运维服务管理咨询顾问和 IT 运维服务审计的角色。在运维服务组织管理框架、运维服务管理体系、运维服务绩效管理体系的建设阶段，监督管理方主要承担 IT 运维服务管理咨询顾问的角色；在基本建立运维服务管理制度和标准以后，主要承担 IT 运维服务审计的角色。

3. 运维服务总包商项目经理：应承担 IT 运维服务外包的整体项目管理者的角色&#