第7章重点讲解,项目成本管理
敏捷环境下的考虑因素
·不确定环境下,范围无法事前定义,因此详细的成本估算没有必要。
·建议采用轻量级估算方法,快速形成人力成本的概要估算,等有变更发生时随时调整。
·Scrum中的Sprint 0,并 不是 为了澄清整体项目范围并设定固定的成本而设定的,其目的是澄清Sprint1的心愿列表而设定的
挣值EV: 实际完成工作量
计划价PV:预计完成工作量
实际成本AC:实际成本
CPI=EV/AC 实际完成工作量/实际成本
<1 超支
=1 符合预期
>1 有结余
SPI=EV/PV 实际完成工作量/计划完成工作量
>1 进度超前
=1 符合预期
<1 进度落后
BAC 完工预算,项目开始,前制定的预算 ----》开始
EAC 完工估算,项目中期,对整个项目的成本进行估算-----》中期
ETC 完工尚需估算,中期,对剩余工作进行的估算
EAC(典)=BAC/CPI ,说明项目按当前绩效进行估算
EAC(非典)=BAC+AC-EV,说明按原有计划进行估算
EAC(时间典型)=BAC/SPI
ETC(典)=(BAC-EV)/SPI
ETC(非典)=EAC-AC
完工尚需绩效指数(TCPI) = 剩余工作量/剩余资金 (BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI 还等于 (BAC-EV)/(EAC-AC)
EV=实际单价*实际工作量
BAC=计划单价*100%计划工作量
项目启动阶段,需要进行商业论证,评估项目合理性和预期收益,收益=潜在效益-投资成本-运营成本。
成本绩效指数分析:1、挣值分析----》2偏差分析----》3、趋势分析----》4、备选方案分析---》成本分析
根据 进度绩效指数 和 成本绩放指数 ,确认进度和成本的 实际绩效和基准 之间的差异,继而采取其它后续行动,所以先做“偏差分折”,
“偏差分析用以解释
成本偏差(CV=EV-AC)
进度偏差(SV=EV-PV)和
完工偏差(VAC=BAC-EAC) 的原因、影响和纠正措施。
应急储备---> 为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的 '已知-未知' 风险。
管理储备---> 未在风险登记册中识别的,就是未知风险。管理储备用来应对会影响项目的 '未知一未知' 风险
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算
完工的最后一天,理论上(理想情况)BAC=PV
eg:
以1元/斤 进100斤土豆,运费25元,预计卖100斤,出售价3元/斤;实际只卖了50斤
EV:3*50 =150
PV:3*100=300
AC:100+25=125
eg:
项目过程中,会形成项目文件和项目管理计划。其中,项目管理计划的子计划包括如下各项,除了?( C )
A.范围管理计划
B.成本管理计划
C.项目进度计划
D.质量管理计划
管理计划不包含数据,项目进度计划是数据,属于项目文件
eg:
以下哪项可以代表项目已完工 ( C )
A.EV=PV
B.EV=AC
C.EV=BAC
D.PV=BAC
EV=实际单价*实际工作量
BAC=计划单价*100%计划工作量
EV=PV:阶段上进度一致;
EV=AC:成本和产出一致;
EV=BAC:项目完工;
PV=BAC:项目到了结束日期;
eg:
五个月,500项任务,均匀散布,项目已经运行两月,只完成了100项任务,预测项目还需几个月?
A.4
B.5
C.8
D.10
用时间作为单位进行净值管理:BAC=5;PV=2;EV=1;
SPI=EV/PV=1/2=0.5
没明确说明认为是典型,ETC=(BAC-EV)/SPI=(5-1)/0.5=8