PMP第六节：项目进度管理

六·项目进度管理
1·概述
项目是临时性的工作，项目进度管理旨在规定的时间内完成项目。
项目进度管理可概述为：在工作分解结构的基础上，针对交付工作包的需要。列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的持续时间，制定项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。
包括六个过程：{
1规划进度管理：编制作为项目管理计划组成部分的进度管理计划，进度管理计划是各 种进度管理工作的依据。（定计划）
2定义活动：弄清楚必须做哪些进度活动才能完成WBS中的工作包以及更高层的可交 付成果。（搞清楚怎么把细分任务都做完）
3排列活动顺序：弄清楚活动间的逻辑关系，并用网络图表述这些逻辑工作流（梳理关 系）
4估算活动持续时间：根据情况，估算活动工期
5制定进度计划：分析前三个过程的成果（做哪些活动，活动间关系，活动工期），考 虑制约因素，编制项目进度计划
6控制进度：与项目进度计划对照，监督执行情况，发现偏差，提出变更请求
}

考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算可持续实践（工期），活动开始与结束时间、浮动时间等的方法。

2·各过程的输入输出
1·概述

2·规划进度管理
在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的范围管理计划和开发方法，编制进度管理计划。
3·定义活动
根据进度管理计划和范围基准中的工作包分解为进度活动（在工作包的学习中，我们说过工作包是最小的可交付成果，如果再分解就是进度活动，现在可以理解了），分解进度活动，得到活动清单，活动属性和里程碑清单，他们将作为项目文件用作后续相关过程的输入。
（在项目基准被批准后，重复开展定义活动过程，可能提出变更请求，如要求修改WBS等）
4·排列活动顺序
根据进度管理计划和范围基准，对活动清单中的活动，依据活动属性进行排序，编制项目进度网络图，需要依据里程碑清单在进度网络图中标出里程碑。
5·估算活动持续时间
根据进度管理计划和范围基准以及活动清单、活动属性、里程碑清单等项目文件。来估算活动持续时间，得到持续时间估算和估算依据。
注意：
因为资源配置情况对活动持续时间有重要影响，所以还需要来自项目资源管理中的相关项目文件：{资源需求，资源分解结构，资源日历，项目团队派工单}
得到的持续时间估算，需要在项目风险管理中分析风险情况，分析结构写入风险登记册（项目文件）
估算持续时间时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志。
重复开展本过程时，要参考经验教训登记册中的经验教训。
6·制定进度计划
根据进度管理计划和范围基准，把定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间这三项的输出综合起来，编制出项目进度计划，同时形成配套的支持文件进度数据和项目日历。
接着，把高层次进度计划报给领导审批，得到进度基准，进度基准和范围基准一样，都是项目管理计划的组成部分。
进度计划必须有资源保证，因此需要项目资源管理估算活动资源过程和获取资源过程的相关项目文件，包括：{资源需求、资源日历、项目团队派工单}
编制出进度计划初稿后，需要项目风险管理分析风险，把分析结果写入风险登记册，有必要再据此调整进度计划
编制进度计划时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志。
重复开展本过程时，要参考经验教训登记册中的经验教训，并可能提出变更请求。
7·控制进度
把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划（进度管理计划、范围基准、进度基准、绩效测量基准）和各个项目文件（项目进度计划、进度数据、项目日历、资源日历）中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来的进度绩效做出预测，得到进度预测，如果预测不理想或偏差大，就提出变更请求。
重复开展本过程时，要参考经验教训登记册中的经验教训，并可能提出变更请求。

3·各过程的主要工作和成果
1·规划进度管理
规划进度管理过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法。
进度管理计划的主要内容包括：{
1·进度模型的制定方法；
2·进度计划的发布周期；指定发布进度的时间间隔，例如凉州
3·准确程度；工期的准确程度和允许误差
4·计量单位；计算资源数量、活动数量与工期的单位
5·组织程序链接；衔接进度管理与执行组织的管理系统
6·进度模型（计划）维护；如何把实际进度带入进度计划中，例如每两周更新一次进 度计划。
7·控制临界值；允许出现的最大进度偏差是多少
8·绩效测量规则：考核进度绩效的规则
9·报告格式；各种进度绩效报告的格式与内容
}
把有关数据输入进度模型，即可自动生成进度计划，有时可以把进度模型理解成进度计划。

2·定义活动和排列活动顺序
定义活动旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的属性，确定里程碑；
排列活动顺序则基于定义活动的成果，绘制进度网络图，进度网络图用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各个活动之间逻辑关系的图示。

在进度网络图添加上活动持续时间估算后，网络图就可以用于计算各条路径的工期和项目总工期。
网络图的类别：{
节点图：节点表示活动，箭线连接活动，表示逻辑关系
逻辑横道图：在传统横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。
}
网络图四中逻辑关系：{
完成到开始关系FS：紧前活动完成后，紧后活动才能开始
完成到完成关系FF：紧前活动完成后，紧后活动才能完成
开始到开始关系SS：紧前活动开始后，紧后活动才能开始
开始到完成关系SF：紧前活动开始后，紧后活动才能完成
}
注意时间上可能存在提前量和滞后量，比如
FS-3（紧前活动完成三天前，紧后活动就能开始）
FF+4（金钱活动完成后四天后，紧后活动才能完成）

活动之间的关系，可能是强制性或是选择性的：{
强制性关系，硬逻辑关系，是由活动的内在性质决定的，或者法律合同强制的。
选择性关系：软逻辑关系，项目团队根据自己的偏好自行选择的逻辑关系，完全有团队掌控进行安排。
}
进行活动排序，要重点针对相互之间具有软逻辑关系的活动，一边缩短项目工期
活动关系也可以是外部关系或内部关系：外部关系是外部第三方关系，项目团队可以对外部关系施加部分影响，但无法掌控。内部关系是项目自己内部的逻辑联系。

进度网络图可能存在路径汇聚或路径分支：{
路径汇聚：一个紧后活动前面有多个路径，不能按时开始的概率变大（多个紧前活动导致风险加大）
路径分支：一个紧前活动后面有多个路径，延误的后果更严重（一旦延误，多个紧后任务都受影响）
}

3·估算活动持续时间
一个活动需要多少时间完成，取决于活动的性质和活动的资源配置情况。
应先计算出活动所需工时数，根据资源可用性，计算出该活动所需的持续时间。
例如：某活动需要100工时，2人可用，每周分别为项目工作10小时，那么该活动的持续时间就是100工时 / 20小时（2人每周工时总和） = 5周。
考虑到活动风险，估算的结果可以是一个区间，比如上下浮动2天，估算结果也可以用概率表示某个时间段，如有80%概率在10天内完成。
由团队员工来估算活动持续时间，由项目经理来估算工期
估算活动持续时间，输出的不只是活动的估算时间，还包括阶段和项目的时间，因为随着活动时间估算的调整，阶段和项目的时间也会调整。
4·制定进度
制定进度就是根据定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间三个过程的成果综合起来，编制出项目进度计划。把其中高层次的进度计划上报审批，形成进度基准。
编制进度计划同时，还要编制项目日历，确定项目的工作日和非工作日，比如周末，法定假日等。（就是在日历上动态的填充项目进度）
项目进度计划通常包括详细进度计划、概括性进度计划、里程碑进度计划，从而构成从低到高，从详细到粗略的层级结构，。
高级管理层批准的是概括性进度计划和里程碑进度计划，形成进度基准。

概括性进度计划：针对汇总活动，用传统的横道图编制，对每个概括性活动都画一条横道，用横道长短表示持续时间，概括性活动是至少由两个进度活动组成的更大的活动。
概括性进度计划比详细计划更高层次。

里程碑进度计划：又称主进度计划、控制性进度计划或一级进度计划，其中只列出里程碑的计划实现时间。里程碑既可以是项目开始或结束的标志，也可以是中间的一系列活动完成、一定阶段结束的标志。里程碑没有工期，是项目中的重要时点事件。
与网络图不同，传统的横道图不是用来表示逻辑关系的，是用来追踪活动进度安排和实际的进度绩效的，在横道图中，可以用不同颜色的横道来表示某个活动的计划进度和随时间推移的实际进度，使人们一目了然的看到活动进展情况。

横道图优势：追踪活动进度
里程碑优势：概述项目进展情况
5·控制进度
控制进度旨在把实际进度绩效与进度计划中的要求比较，发现记录，反洗偏差，提出必要的变更请求。
控制进度与控制成本过程紧密联系，需要借助挣值管理方法实现，挣值方法将在7章讨论。
4·各过程的工具与技术
1规划进度管理
通过备选方案分析多种可用的进度管理方法，做出选择，召开会议，采用专家判断
2定义活动
使用分解技术，把工作包分解成活动，不是所有工作包都要一次分解到位，对近期要完成的工作包做详细分解，对远期工作包做粗略分解，以后再逐渐细化。分解需要会议和专家判断

3排列活动顺序
使用紧前关系绘图法（又叫节点法）绘制进度网络图，通过确定和整合依赖关系来区分强制、选择、外部、内部依赖关系，在进度网络图中需考虑活动之间的提前量和滞后量。
项目管理信息系统中的进度计划编制软件有助于更有效的生成进度网络图。
活动关系图绘制：

目前主要使用节点法，箭线法因已经取消考试内容，用于比较参考
排列活动关系，用节点法
估算活动时间，用横道图

网络图中不要出现悬挂节点，即没有前后关系的孤独节点，如果有多个开始节点和结束节点，则应该在外侧再加入一个总开始节点和总结束节点。
4估算活动持续时间
四种常用估算技术：类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算；
1·类比估算
根据过去类似项目或活动的实际工期，来估算本项目、阶段或活动的工期。
2·自下而上估算
对比WBS底层要素进行估算，铸成向上汇总。
3·参数估算
数学模型法，基于大量的历史数据，把决定项目工期的各种参数理出来，找出数学关系，建立公式计算。
常见的两种估算方法是回归分析（根据多个自变量来估算一个因变量工期）和学习曲线（增加经验积累后，生产产品的工期会有规律的减少）。
4·三点估算
重点
三点估算又叫PERT估算，估算时考虑三种情况（最坏、一般、最好），得出三种工期，据此计算出期望工期（平均工期）。

Pert公式计算出的平均工期，
工期落在平均工期内的概率是50%
工期落在平均工期一个标准差的概率是68.26%
工期落在平均工期两个标准差的概率是95.46%
工期落在平均工期三个标准差的概率是99.73%
这几个概率要背下来。
如果用一个标准差来估算工期，工期就是在平均工期加减一个标准差的区间内；
如果两个标准差估算，则是平均工期加减两个标准差的区间内，以此类推。

项目平均工期 = 一条路径上全部活动平均工期之和
项目工期标准差 = 活动的方差之和开平方
有这两个参数 可以 计算项目工期的区间。

5·数据分析
利用储备分析，对项目中可能的风险进行一定的进度管理储备（只能针对整个项目预留进度储备，不能针对活动或阶段）(理解：多留点项目时间抗风险，防止干不完)

6·决策
提高估算的准确性，组织一群人通过决策估算活动工期，比如投票

德尔菲投票技术：将专家分散在不同物理地点与主持人单线联系，专家间完全背靠背不能讨论，一人一票不许弃权，多轮重复，直到意见达成一致，如果后一轮投票意见比前一轮更分散，则此次德尔菲技术应用无效。

5定制进度计划
此过程使用了八种工具：{
六种进度网络分析技术：{
1进度网络分析：{
2关键路径法
3资源优化
4数据分析
5提前量与滞后量
6进度压缩
}
}
两种工具：{
7项目管理信息系统：用于编制进度计划的软件
8敏捷发布规划
}
}

1·关键路径法
是指不考虑资源限制和完工时间强制的情况，计算个活动理论上的开始结束时间。
顺时针推算，计算出各个活动的最早开始时间和最早结束时间以及完工时间
逆时针推算，计算出各个活动的最晚开始时间和最晚结束时间以及完工时间
推算完可以找出项目的最关键路径，关键路径是项目中总工期最长的路径，决定这项目的最短工期。

2·资源优化
关键路径法编制出理论可行的进度计划后，考虑资源限制，调整项目进度计划，计算实际的工期。

3·提前量与滞后量和进度压缩
实际上可行的进度计划也不一定就是最优的，可能还需要缩短工期，可以通过增加活动间的时间提前量，减少滞后量来缩短工期，但这样会导致风险增加，所以要同时考虑控制风险。

4·数据分析
两种数据分析：{
假设情景分析：假设有某种不利情况发生，考察项目进度计划的可行性
蒙特卡洛模拟：电脑计算模拟实施项目多次，计算全部可能工期及分布概率，得到项目工期概率分布图
}

5·敏捷发布规划
适用于敏捷项目的进度计划编制方法，现制定里程碑计划及发布时间，再指定迭代次数和时间，然后由团队编制每个迭代的进度计划。
6控制进度
控制进度中，要考察项目的进度绩效，分析偏差并预测未来绩效，解决偏差及不利绩效。