初创产品团队如何从敏捷到精益！

本文作者 @于晓松（诸葛io） 来自诸葛io团队。

本文是根据2016年5月7日于晓松（诸葛io产品总监）在「创业团队高效协作沙龙」上的演讲内容整理而成。文中详细介绍了作为一支优秀的创业团队，诸葛io是如何一步一步探索形成高效工作方式的。

引言

传统的项目管理有一个基本概念叫“项目管理四要素”，指的是范围、时间、资源和质量四个要素，平衡好了这四个要素，项目就会进展地很顺利。

但要同时控制四个变量，这四个变量之间还相互影响，其实挺困难的，特别是这样的项目管理不太适合各方面都容易失控的创业团队。所以在初创团队的产品项目管理方面，我们诸葛IO的经验是一定要做简化。

实践1：引入「敏捷」，简化项目控制难度

初步改进：降低项目控制难度

小粒度：控制时间长度

早期诸葛io产品排期基本上一立项就是长达两个多月的大项目，但往往发现时间非常不好控制。因为项目周期越长，想不清楚的东西就会越多，中间的变化也越多，失控的可能性就越大。所以我们做的第一件事是控制单个项目时长，让每期项目的粒度尽可能地小一点。小到什么程度呢？慢慢地去摸索。一个月的感觉有点长，那就试试三周，三周感觉还可以，再试试两周效果是不是更好，最终摸索出适合自己团队的项目粒度。

沟通：每日例会、看板

立项的时候要有一次全面沟通，项目过程中则通过每日例会沟通项目进展。例会花不了多长时间，但是起的作用很大。一方面可以避免有些同事在项目过程中沉浸在自己的世界里，方向走偏了自己没有发现。另外一个作用是能帮助大家克服人性上的懒惰因素，在每天汇报工作进度中给大家形成适度的压力。另外看板也是非常好用的一个。最开始还没用Teambition的时候，我们就是很简单地在玻璃上贴任务便利贴，每天对着它开会。

平和应对捣蛋鬼「紧急事项」

项目中总会不可避免地遇到紧急事项，比如说网站挂了，一处理就一天时间进去了，原先手上的项目就只好拖延一天。这样的紧急情况，如果不加以控制的话会出现非常多。一个简单的原则就是凡事先评估，判断是可以先推迟还是必须要立即处理。

实践2：找到「节奏」，让团队工作的更快更舒服

前面我们做的探索是把敏捷引进来，降低项目失控的概率，一段时间后我们发现效果不错。但是也有一个问题，就是大家会感觉有点累。所以后来我们在摸索过程中找到了适合自己团队的工作“节奏”。

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节奏在自然世界中无处不在，比如沙滩上的海浪，是一波一波过来的；我们的心跳是每分钟70多次。节奏是一种自然而然发生的状态。找到合适自己团队的节奏非常重要。

一方面节奏可以给项目成员带来安全感和稳定感。做过研发的朋友可能都有体会，一个公司里实际上最不应该也最不希望被人频繁打扰的就是研发工程师，因为他们做的事是需要沉浸下来长时间思考的。而且他们也希望有一个稳定的、可预期的工作状态。

另一方面，节奏代表的是张弛有度，波浪式的冲击，劳逸结合。参加过拔河比赛的朋友都知道，喊口号的那个人特别重要，他指导着大家用力的节奏。如果拔河的两方力量相当，一定把握好用力节奏的团队赢的把握更大。

找到适合自己团队的节奏，还是离不开时间、质量、人员、范围四个要素：

• 进一步固定时间：两周发版，雷打不动；一线研发人员直接参与时间估算排期。
• 进一步固定质量：最不该被牺牲的就是质量；给测试工程师留够足够的时间；项目内进一步拆解提测内容和提测时机
• 进一步固定人员：我们的项目团队核心成员一般是四到六人，其中一位是产品经理，全程跟项目；服务端和前端都是一带一，一位正式员工带一位实习生；测试两人。这是核心的成员，其他辅助的成员包括运维、UI、切图各一位，还有一位项目管理总监，专门负责项目内和项目间的协调工作，包括每日例会等都是由他发起。随着团队规模的扩大，就拆分出不同的项目团队，保证每个团队都尽可能接近这样的结构。
• 可变范围：保持小粒度，PM在设计产品时候就考虑如何拆解；在立项同时就备好带裁剪的特性，给项目组充分的自主权；在紧急需求插入时，重新评估并确定项目范围。项目范围可变实际上表明的是一个态度，即大家都是讲道理的，都承认项目中间有风险，但是我们也相信大家会尽最大努力。

实践3：干出「成效」，借助衡量和发现让产品向成功迈进

创业公司大家都很辛苦，每天工作到很晚，时不时周末还要加班。如果做到刚刚我说的两点，加快速度、找到节奏，是否就一定能带来成功呢？我认为不一定，因为我们还需要关注产品和项目以外的原因。

马云曾经说过：“今天很难过，明天更难过，但后天很美好。可惜大部分公司会死在明天晚上”。那么什么样的公司能活到后天呢？简单来说就是，「在花光投资之前达到产品/市场的契合点」。在达到产品/市场契合点之前你所做的所有东西，实际上都不算是「产品」，充其量只能算「试验品」。所以创业公司的产品开发并不是产品经理定义产品，开发出来后推向市场这样一个理想的过程，而是一个做实验的过程。

完整的过程，应该首先是公司CEO或者是产品经理有了一个想法，并进一步把想法完善成概念，开发出产品之后，推向市场，通过数据衡量用户是否喜欢你的产品，得到经验认知，然后再有新的概念，进行新的开发，一轮一轮地做实验。如果缺了衡量这一块，项目很有可能就会成为原地狂奔的仓鼠。

对每次产品改版的效果进行衡量

坚持从以下几个方面对每次产品改版进行衡量：

• 改版（新功能）是否受欢迎（活跃比）？
• 用户是否会重复使用（重复使用比例）？
• 对流程转化率的优化效果（转化率）？
• 对留存的影响（留存率）？
• 用户在怎样使用新功能？

注：上述方法在《产品经理数据分析实战手册》有详细介绍。

借助数据发现产品惊艳一刻（A-ha Moment）？

基本方法如下：

• 确定目标：比如说提升留存、或提升用户参与度；
• 用户分群：根据目标，将人群期望的行为数据相符，将用户分为两群；
• 对比：借助数据，对比这两群人之间的差异；
• 发现：找到差异背后的原因。
• 改版：在下一轮产品迭代的时候，设计一些功能，并通过数据验证你所发现的原因是否真实。

注：上述方法在《产品经理数据分析实战手册》有详细介绍。

小结

引入敏捷、找到节奏、干出成效！

这是诸葛io团队在过去的一年中逐渐形成的一套富有成效的产品项目管理方法，希望对您和您的团队有所帮助！

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本文作者 @于晓松（诸葛io） 来自诸葛io团队。