高项 案例分析重点知识 风险采购合同

九、风险管理

风险管理常见考点：

一、风险管理重要知识（风险管理计划）；风险识别内容

二、风险管理的常见问题及要点（遇到的风险类别）

风险总的来说，案例考的相对较少

需要掌握的知识点：

1、风险管理计划的基本内容：

（1）方法论：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。

（2）角色与职责：确定风险管理计划中每个活动的责任者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。

（3）预算：根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案。

（4）时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。

（5）风险类别：规定对潜在风险成因的分类方法。有多种方法可以使用，常用的方法一般是基于项目目标的分类方法。风险概率和影响的定义：为了确保风险分析的质量和可信度，项目经理需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义。

（6）概率和影响矩阵；概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一-旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。进行排序的典型方法是使用查询表或概率和影响矩阵。通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。

（7）修订的干系人承受力：可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。

（8）报告格式：规定将如何记录、分析和沟通风险管理过程的结果，规定风险登记册及其他风险报告的内容和格式。

（9）跟踪：规定将如何记录风险活动，促进当前项目的开展，以及将如何审计风险管理过程。

2、消极风险或咸胁的应对策略：分别是回避、转嫁、减轻与接受。

3、积被风险或机会的应对策略：分别是开拓、分享或提高与接受。

4、风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。

5、风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

6、在项目中可能遇到的风险（风险类别）：

（1）需求风险

（2 技术风险

（3）政策风险

（4）法律法规风险

（5）市场风险

（6）运行风险

（7）团队风险

（8）关键人员风险

（9）预算风险

（10）范围、成本、质量等其他风险

7、风险识别的内容：

（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险

（2）识别引起这些风险的主要因素

（3）识别项目风险可能引起的后果

8、风险管理中存在常见问题

（1）编制风险管理计划存在问题，未结合本项目的实际情况编制计划，仅参照以前的项目模板来编制

（2）编制风险管理计划不由只由项目经理一个人来编制，应由项目团队和相关干系人共同参与，并经充分沟通和评审后才能发布实施

（3）缺乏风险识别过程，没有对风险进行全面识别，以做好后续风险管理

（4）缺乏风险的定性和定量分析过程，没有对风险进行详细分析，风险评估和控制缺少依据

（5）缺乏风险应对规划，没有提前制定好风险的规划应对措施，出现问题时只按各自理解对风险进行处理，导致项目问题不断

（6）没有做好风险控制工作，对风险做再评估和审计及偏差趋势分析等，缺乏有效的风险监控的工具和技术

（7）没有对进度风险及关联影响进行充分评估，在应对进度风险方面没有做好相应的准备和安排，也未预留储备

（8）没有做好技术绩效测量工作，及时进行评审和绩效对比，及时纠偏

（9）在项目执行过程中，与客户缺乏沟通，这会产生很多不必要的项目风险和隐患

（10）风险管理计划也没有进行追踪检查和更新，没有及时记录和归挡。

9、主要风险来源：

①需求风险

②技术风险

③团队风险

④关键人员风险

⑤预算风险

⑥范围风险

风险项	产生原因	应对措施
没有正确理解业务问题	项目干系人对业务问题的认识不 足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限	用户培训系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析师
用户不能恰当的使用系统	信息系统没有与组合战略相结合、对用户没有做足解释、帮助手册偏写的不好、用户培训工作做的不够	用户的定期参与,项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档
拒绝需求变更	固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正确的理解	变更管理、应急措施
对工作的分析和评估不足	缺乏项目管里经验、工作过大、对项目工作不满意	采用标准技术、使用具有丰富经验的项目管理师
人员流动	不现实的工作条件.较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模较小	保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范
缺乏合适的开发工具	技术经金不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或市场场解有误、研究预算不足、组织实力不够	预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组织实力
缺乏合适的开发与实施人员	对组织架f缺乏认识、缺乏中长期的人力资源十划.组织不重视技术人才的技术工作、行业人才紧缺	外聘、招募、培训
缺乏适合的开发平台	缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大A日前转团型、缺乏预算	全面评估、推迟决策
使用了过时的技术	缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算	延迟项目、标准检测、前期研究、培训

十、采购管理

采购管理常见考点：

采购管理的常见问题，外包管理等。采购管理总的来说，案例考的相对较少

需要掌握的线识点：

1、采购管理计划的内容（了解即可）：

（1）拟采用的合同类型

（2）风险管理事项

（3）是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算

（4）如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动（5）标准的采购文件（如果需要的话）

（6）如何管理多个供应商

（7）如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告

（8）可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定

（9）如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程（10）如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来

（11）如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调

（12）如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险

（13）如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构

（14）如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式

（15）如何识别通过资格预审的卖方

（16）如何管理合同和评估卖方的衡量指标

2、采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

3、控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。

4、采购不合格控制

（1）不合格品识别。采购设备不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准均为不合格品。

（2）经进货猃证确定为不合格的产品，采购应及时处理。

1，退货

2，调换

3，降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案

（3）进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。

5、企业采用外包管理模式的目的（或外包的好处）：

（1）降低成本，降低企业组织的人事成本和获得服务所产生的成本降低

（2）提高效率

（3）取得专业知识

（4）改善服务

（5）获得额外的管理时间

（6）专注于核心服务、发挥核心竞争力等。

（7）品质改善

（8）转移风险

（9）资本投资减少

（10）现金流通

6、采购管理可能存在的问题：

1，没有制定采购管理计划，用于指导后续的采购活动过程

2，选择价格较低的备件列入《备件采购清单》存在问题。应该将重要的可能急需的设备列入采购清单

3，供应商的获取方式存在问题

4，对供应商的评价标准存在问题

5，备件管理（库存信息）存在问题，导致需要的时候找不到

6，设备到货验收存在问题

7，监督合同的执行过程存在问题

8，控制采购过程中相关文裆和往来凭证管理存在问题

9，库房管理（环境等）存在问题

7、供应商选择指标体系设置有三大主要因素：供应商的产品价格、质量、和服务。

8、采购入库的条件：

1，采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一2，库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二

3，供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三

9、工作说明书与项目范围说明书的区别：

工作说明书（SOW）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW 与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书贝通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。

采购工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。

十一、合同管理

合同管理常见考点：

一、合同重要条款内容

二、合同管理存在的问题及应对

需要掌握的知识点：

1、合同签订时应注意的内容及条款

（1）项目及产品目标和范围

（2）质里验收标准：质量验收标准是一个关键指标，包括产品质量及技术要求及验收流程、验收标准等

（3）验收时间

（4）项目费用及工程款的支付方式

（5）合同变更约定

（6）技术支持服务

（7）损害赔偿

（8）合同附件

（9）法律公证

（10）违约责任以及发生争执的解决方式

        目标、验收标准和时间；支付、约定和服务；赔偿附件和公证责任

2、项目合同签订的注意事项

（1）当事人的法律资格

当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。

（2）质量验收标准

质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷

（3）验收时间

当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货万可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。

（4）技术支持服务

（5）损害赔偿

原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。

（6）保密约定

当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。

（7）合同附件

合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。

（8）法律公证

为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。

3、合同管理可能出现的常见问题：

（1）没有签订合同或条款不全

（2）合同条款约定不明（产品或服务范围目标，时间、地点、质量要求、费用等）

（3）没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率

（4）没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解

（5）合同执行过程中没有留下相应的记录

（6）项目变更中没有相应的进行合同变更

（7）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺

（8）缺少违约责任相关条款

（9）缺少变更处理相关条款

（10）缺少素赔及纠纷处理条款

4、合同签订管理可能的问题

（1）没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率

（2）合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款

（3）没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解

（4）合同中缺乏相应的纠纷处理条款

（5）对于签订总价合同的风险认识不足

5、遇到合同管理的问题的答题要点：

遇到的问题：实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收、签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等。

6、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

（1）合同谈判阶段：

① 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款

② 在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

③ 采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的

（2）计划阶段

① 编制项目范围说明书

② 创建项目的工作分解结构

③ 制定项目的范围管理计划

（3）执行阶段

① 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录

② 建立与项自干系人进行沟通的统一渠道

③ 建立整体变更控制的规程并执行

④ 加强对项目阶段性成果的评审和确认

⑤ 项目全生命期范围变更管理

7、索赔流程：

（1）提出索赔要求

（2）提交索赔资料

（3）索赔答复

（4）索赔认可

（5）提交索赔报告

或者：

（4）素赔分歧

（5）提请仲裁（或者提起诉讼）

8、如果甲方向乙方公司提出索赔要求，乙方应该如何处理?

（1）公司在接到甲方的素赔要求及索赔材料后，应根据公司与甲方签订的合同，进行认真分析和评估，给出素赔答复；

（2）在双方对素赔认可达成一致的基础上，向甲方进行赔付：如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼；

（3）同时公司依据与其他相关公司（下游供应商或分包商）签订的合同，向其他公司提出索赔要求，按索赔流程处理。

9、“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按以下方法进行：

（1）先确定合同变更量清单，然后确定变更价款

（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款

（3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款

（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。

10、进行合同分析时应重点关注的内容

（1）合同内容主要包含当事人各自的权利、义务。

（2）项目费用及工程款的支付方式。

（3）项目变更的约定

（4）违约责任

（5）质量要求

（6）建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人之间的其它协作条件。