高项_第十一章项目风险管理

最新推荐文章于 2024-05-09 12:58:29 发布

来日可期Dream

最新推荐文章于 2024-05-09 12:58:29 发布

阅读量2.6k

点赞数 1

分类专栏：高项文章标签：软件工程经验分享系统架构学习

本文链接：https://blog.csdn.net/Dream__Y/article/details/126841831

版权

高项专栏收录该内容

17 篇文章 36 订阅

订阅专栏

第十一章项目风险管理

项目风险管理概述

（了解）
项目风险既包括对项目目标的威胁,也包括促进项目目标的机会。
风险的属性:
( 1 )风险的随机性:风险事件的发生及其后果都具有偶然性。
( 2 )风险的相对性:风险总是相对于项目活动主体而言的。
( 3 )风险的可变性:风险性质的变化、风险后果的变化、出现新风险。

项目风险承受能力（掌握）

对于项目风险,人们的承受能力主要受下列几个因素的影响。

收益的大小。

- 收益总是有损失的可能性相伴随。损失的可能性和数额越大,人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。
- 反过来,收益越大,人们愿意承担的风险也就越大。

投入的大小。

- 项目活动投入的越多,成功所抱的希望也越大,愿意冒的风险也就越小。

项目活动主体的地位和拥有的资源。

- 管理人员中级别高的同级别低的相比,能够承担大的风险。
- 同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多,其风险承受能力也越大。

风险的分类

( 1 )按照后果的不同,风险可划分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
( 2 )按风险来源划分,风险可以划分为自然风险和人为风险。
( 3 )按风险影响范围划分为局部风险和总体风险。
( 4 )按风险后果的承担者划分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。
( 5 )按风险的可预测性划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

( 1 )已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的,而且其后果亦可预见的风险。例:项目目标不明确,过分乐观的进度计划,设计或施I变更,材料价格波动等。
( 2 )可预测风险就是根据经验,可以预见其发生,但不可预见其后果的风险。例如:业主不能及时审查批准,分包商不能及时交工,施工机械出现故障,不可预见的地质条件等。（已知未知风险,成本管理中加入应急储备)
( 3 )不可预测风险就是有可能发生,但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。(未知-未知风险,成本管理中加入管理储备)

项目风险管理过程（背诵）

1. 规划风险管理

规划风险管理决定如何进行规划和实施项目风险管理活动

规划风险管理的ITO

输入

( 1 )项目管理计划
在规划风险管理时,应该考虑所有已批准的子管理计划和基准,使风险管理计划与之相协调。风险管理计划也是项目管理计划的组成部分,项目管理计划提供了会受风险影响的范围、进度和成本的基准或当前状态。

(2)项目章程
项目章程可提供各种输入,如高层级风险、项目描述和需求。

( 3 )干系人登记册
干系人登记册包含了项目干系人的详细信息及角色概述。

工具与技术

(1)分析技术
可以利用各种分析技术来分析项目背景、项目的总体风险情况,项目干系人的风险态度,偏好、临界值、承受力。
(2)专家判断
为了编制全面的风险管理计划,应该征求那些具备特定培训经历或专业知识的小组或个人的意见，如:高层管理者、项目干系人、曾在相同领域项目上工作的项目经理(直接或间接的经验教训)、特定业务或项目领域的主题专家、行业团体和顾问、专业技术协会。
(3)会议
邀请项目主要的干系人参加风险规划的会议、讨论项目风险规划应该做到一个什么样的程度。

输出

在风险管理计划中,要对将来的风险管理活动作出安排,比如,如何来识别风险,如何进行风险分析、如何制定风险的制定策略、如何监控风险,如何实施风险应对计划。

风险管理计划的内容
( 1 )方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。
( 2 )角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。
( 3 )预算。分配资源,并估算风险管理所需费用,将之纳入项目成本基准。
( 4 )时间安排。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率,并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
( 5 )风险分类。风险分类为确保系统地、持续-致地、有效地进行风险识别提供了基础,为风险管理工作提供了一一个框架。
( 6 )风险概率和影响的定义，为确保风险定性分析过程的质量和可信度,要求界定不同层次的风险概率和影响。
( 7 )概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响,进行风险优先排序。
( 8 )修改的项目干系人承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订,以适用于具体项目。
( 9 )报告格式。阐述风险登记册的内容和格式,以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。
( 10 )跟踪。说明如何记录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用,或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。

2. 识别风险

识别风险指确定哪些风险会影响项目,并将其特性记载成文。参加识别风险的人员通常可包括:项目经理、项目团队成员、风险管理团队(如有)、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。虽然上述人员是识别风险过程的关键参与者,但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。( 全员、全过程)

识别风险的ITO

输入

工具与技术

( 1 )文档审查

对项目文档(包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息)进行系统和结构性的审查。

( 2 )信息收集技术

①头脑风暴的目的是取得一份综合的风险清单。在一位主持人的推动下,与会人员就项目的风险集思广益。
②德尔菲技术是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。专家以匿名方式参与此项活动。若干轮之后,就不难得出关于主要项目风险的一致看法。有助于减少数据中的偏倚,并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。
③访谈是收集风险识别数据的主要方法之一。
④根本原因识别。指对项目风险的根本原因进行调查。通过识别根本原因来完善风险定义并按照成因对风险进行分类。通过考虑风险的根本原因，制订有效的风险应对措施。

( 3 )核对表分析:

根据历史资料,以往类似项目所积累的知识,以及其他信息来源着手制订。

( 4 )假设分析:

每个项目都是根据一套假定、设想或者假设进行构思与制订的。是检验假设有效性(即假设是否成立)的一-种技术。它辨认不精确、不一致、
不完整的假设对项目所造成的风险。

( 5 )图解技术:

因果图、系统或过程流程图、影响图

( 6) SWOT分析:

优势( Strength)、劣势( Weakness)、机会( Opportunity )和威胁( Threat )

输出

风险登记册：

已识别风险清单
潜在应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新

3. 实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是,使项目经理能够降低项目的不确定性级别,并重点关注高优先级的风险。

实施定性风险的ITO

工具与技术

( 1 )风险概率与影响评估:风险概率评估系指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标(如时间、成本、范围或质量)的潜在影响,既包括消极影响或威胁,也包括积极影响或机会。

( 2 )概率和影响矩阵:对风险进行优先级排序。把风险划分为低、中、高风险。用不同的灰度表示不同的风险级别。

深灰色区域代表高风险,中度灰色代表中等风险,浅灰色区域代表低风险。处于高风险(深灰色)区域,可能就需要采取重点措施,并采取积极的应对策略。处于低风险区域(中度灰色)的威胁,只需将之放入待观察风险清单或分配应急储备额外,不需采取任何其他积极管理措施;
处于高风险(深灰色)区域的机会,最容易实现而且能够带来最大的利益，所以应先以此为工作重点。对于低风险(中度灰色)区域的机会,应对之进行监测。