前言
今天这篇文章,我会告诉你,我是如何建设一个有战斗力、有服从性、有忠诚度的团队。下面我将以一个管理者所需能力的角度,帮你建设一个优秀的团队。
一、善于挖掘人员价值
核心要点: 通过有意识加压、加活,过程中提供方法和思路指导,让个人能获得突破;
实际操作方式:
1、新员工入职的时候(主要针对初级、初中级员工),一定要给足压力。 首先你得需要一个新员工学习计划,新员工的试用期是否通过,很大比例上参考新员工学习计划的结果。学习计划有了,新员工入职的时候,安排一个老员工带着他去完成学习计划上面的内容,学习计划按实际情况分,最好是要在2个月左右的周期,中间按照不同的目的,分成几个学习计划阶段,按照这个学习计划给新员工施压,当然,这段时间的工作任务肯定不只是学习计划,还有业务需求测试等。
2、施压的过程中你需要注意观察以下几点:
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服从性如何? 是否存在当天的任务没干完,然后也没和你打招呼,就早早下班了、是否存在对你的任务执行不到位,态度敷衍或者嫌事情多等情况;
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潜力如何? 是否在高压情况下能够承受住压力以及在高压下的人的状态,是否在积极寻求突破或积极寻求沟通,以期实现目标;
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基础如何? 通过学习计划以及日常任务来观察他的基础到底怎么样。
3、施压过程中积极给与帮助。 在施压过程中,一般也是员工成长较快的时候,这个阶段一定要注意多给与帮助,这个帮助主要体现在提供问题解决思路和解决方法上面,比如新员工学习一个业务/技能 知识,怎么都学不会,那么你要去了解他是通过什么样的方法学习的,是加班加少了(狗头)?现有的文档不够明确?还是带他的老员工表达能力不够?还是他自己的学习方法不正确?你要针对具体的问题,去给出一些解决方案,并引导到正确的路上。
4、在每个学习阶段结束后,要做好沟通,比如第一个为期两周的学习计划结束后,你要和他来一次面对面的沟通,具体沟通以下内容:
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恭喜你,第X阶段的学习计划完成了,在这个过程中,你XX方面表现得很好,XX方面表现得还不够好,对于不够好的部分,你应该XXX做;
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你觉得我们公司/团队怎么样?和你以前的公司对比或者和你想象中的公司对比(以此判断成员状态及融入团队的程度);
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你觉得目前现有的学习计划能否搞定,是否觉得存在压力(以此来判断后续要给的压力程度);
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你觉得我们目前还有哪些你觉得不足的地方,可以是任何方面你觉得有疑问或者是觉得不太喜欢的地方,可以是我的管理水平、或者整个测试体系、或者是其他方面(来判断和查看这个人工作中是否有自己思考和想法,一般能提出一些不好的点,都是一些很有想法的员工,后面可以做重点培养和观察);
5、在整个学习计划结束后(或者是进行中),你应该就能够大致知道每个员工的优点、缺点、潜力等各方面能力,了解清楚后,你要做哪些事情呢?
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明确的告诉他的优点或者缺点;
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有针对性的安排一些他不擅长的事情给他做,做之前与做之中给他足够的指导和帮助,做完后给他足够的鼓励(做好这件事,可以极大的增加员工的忠诚度以及对你的信任度);
6、关于老员工的训练和培养,老员工是指那些已经完全胜任已有岗位和工作职责,处于完全的舒适圈。对于老员工,基于整个团队的稳定性、团队结构、团队成长来考量,个人建议分为两种情况来处理:一种是愿意向上继续提升的员工;一种是因为各方面原因,不愿或者无法继续提升的员工。
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对于第一种员工,一定要想办法给足继续提升的空间,他们是团队的尖刀。 他们想提升技术,那么就尽可能给与更多的技术和调研项目;想提升管理能力,那么就给与他带新员工以及小组长的角色。目的就是一个,让他能够留下来,并且留下来的过程中,需要给团队发光发热,比如进行技术攻关和技术调研,结束后就沉淀相关文档;比如让他担任小组长,也要沉淀文档,要在过程中积累培养小组长的经验;这样假如他离职了,那么就会有下一个同事在他沉淀的技术积累上,继续往更深入的地方探索;也会有下一个小组长来接替。最终的结果就是:不是这个人优秀,而是我们的这个团队能够将员工变得优秀,不需要担心优秀的员工跳槽,只需要考虑现有的这套人员培养机制是否足够完善,完善到能够源源不断的冒出优秀员工。
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对于第二种员工,我的意见是,尽可能让他变成新员工的问题宝典。 让新员工的问题和疑问都打到这类老员工身上,一方面反向促进老员工的提升,另一方面提升这类老员工在团队中的价值。
二、公平公正
核心:工作中平等对待每一个员工,就事论事。
主要体现在以下几个方面:
1、绩效评定标准一致; 绝对不能因为你比较喜欢某个员工而给他高绩效,严格的一碗水端平,按照绩效标准给绩效(如果没有绩效标准,那么先自己制定一个标准出来);
2、好坏标准一致; 同样一件事情,做的好,那就是做的好,做的不好,就是不好,不要因为这个员工的经验和能力来做区分,不是说高级员工就应该做的好,初级员工就做的没那么好,应该所有的员工都做的好,如果做不好,你就去教他。在这个过程中,注意员工的进步,并及时给与鼓励;
3、就事论事,对事不对人; 不要因为不喜欢这个员工,而经常给他穿小鞋,或者挑刺之类的事情,人与人之间不要有情感上的冲突或矛盾,永远只针对事情;
三、全面的知识图谱
核心:管理人员必须拥有判断员工干活好坏的能力,要有足够的技术广度和工作方法。
四、拥有将自己能力复制给他人的能力
核心:每一个优秀的管理者,都是一名优秀的布道者,能够对不同的员工有针对性的传授工作技能和工作方法。
五、风险管理能力
核心:风险管理能力主要体现为三点:1、风险的识别能力;2、风险的规避能力;3、风险的控制能力;
风险识别能力: 能够识别风险,对高危风险事项足够敏感;
风险规避能力: 针对高风险事项能 事前做出预案、事中加强管理、事后加强监控;
风险控制能力: 对于高风险事件,能够做出及时并且合理的应对;
风险管理能力是管理者的核心能力之一,它能够让团队不犯致命错误,能够更好地保持持续发展状态;
以上五点便是团队管理者最重要的能力,也是笔者目前的经验总结,希望你能从本文获益。
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