做为his实施,发表一些浅薄的观点,大神们请轻打。
心态:首先作为实施人员,请不要自认为是搞IT技术,请先认为是搞服务的。
1.甲方领导重视与支持
不管是HIS的上线还是升级,一定是院长级别的人主力推动的。
涉及多部门业务流程、使用权限的确定和协调,作为不产出的行政科室信息科,是没办法主导和推动的,必须有大领导支持,并且对项目实施中的难度和问题有清醒认识。
2.甲方信息科对项目的管控
整个实施过程除了依靠乙方自觉,更多的还是信息科长对进度关注,了解乙方的问题,并能协助沟通业务科室,过滤科室需求,以及提供人员软硬件的支持。
3.乙方项目管理
1)项目调研
全面详细的调研实施中涉及到的医院现状,硬件准备,业务流程,科室需求,重点干系人,后续的周报月报制度,问题反馈制度,实施范围
2)项目启动
主要是召开项目启动会,明确目标和相关负责人,提交项目实施计划书
3)项目实施
依照实施计划书,开展项目实施,实施中双方对进度进行把控,减少、规范项目变更,保持持续有效的问题反馈沟通渠道。
4.项目上线
完成项目实施后,培训完成后,可采取适宜的方式上线,如分科室逐步上线或者全院统一上线。一般选择周末上线,两个星期稳定期,后续的问题维护。
5.项目验收
上线成功后,由合同约定的验收小组进行验收,并明确后续维护方式和人员,遗留问题的备案。
6.项目维护
移交项目给售后部门维护,售后进行内审后才能接手项目。
遇到情况一定要多请示多汇报,这里有个技巧。
医院的领导也是很忙的,项目经理也是很忙的,口头上面说的话,或者只是微信等其他聊天说的话,可能会过了很久才能看见。遇到决策不明的坎,不要直接私下就改了,这样出了问题,就会扯皮,到时候说不清楚这个事情。
有一个好办法就是,再跟领导请示 并 得到肯定的回复之后,将要做更改的内容部分打印下来,哪怕是配置要做更改,也要进行记录。