【考前熟悉】系统集成项目管理师-计算专题

前言

汇总计算专题：加权、沟通渠道、三点估算PERT、净现值、进度网络、挣值分析、预测技术

对照《计算公式汇总》

计算专题

1. 加权算法题

1. 在对某项目采购供应商的评价中，评价项有：技术能力、管理水平、企业资质等，假定满分为10分，技术能力权重为20%，三个平定人的技术能力打分分别为7分、8分、9分，那么供应商的“技术能力”单项综合分为（）

   • A-24
   • B-8
   • C-4.8
   • D-1.6

   (7+8+9)/3*20%

2. 沟通渠道

1. 某公司立项一个新项目，任命你作为项目经理，你从公司中抽调了10名员工进入项目组，请问沟通渠道总共有（）条

   11*10/2

2. 某软件的工作量是20000行，由4人组成的开发小组开发，每个程序员的生产效率是5000行/月，每对程序员的沟通成本是250行/人月，则该软件需要开发（）月

   • A-1
   • B-1.04
   • C-1.05
   • D-1.08

   1500N+20000=20000N

   假设需要开发N月，则(4*3)/2*N+20000=（4*5000）N

   首先计算总工作量=沟通成本工作量+软件成本工作量

   计算总生产效率=人员*效率

3. 三点估算

1. 完成活动A所需的时间，悲观估计需36天，最可能估计需21，乐观估计6天。活动A在16天至26天内完成的概率是（）

   • A-55.70%
   • B-68.26%
   • C-95.43%
   • D-99.73%

   期望值=(36+6+21*4)/6

   标准差=(36-6)/6

2. 完成某信息系统项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观估计需8天，悲观估计需38天，最可能估计20天，按照PERT方法估算，在26天以后完成的概率大致为（）

   • A-8.9%
   • B-15.9%
   • C-22.2%
   • D-28.6%

   期望值==>标准差==>画图

3. 某项目预计最快12天完成，最慢36天完成，21天完成的可能性最大。公司下达的计划是18天完成，要使计划完成的概率达到50%，在计划中需要增加（）天应急时间

   • A-4
   • B-6
   • C-8
   • D-22

   期望时间=(12+36+21*4)/6=22

   标准差=（36-12）/6=4

4. 净现值

1. 某项目各期的现金流量为初始投资630w，第一年赚330w，第2年赚440w，设贴现率为10%，则项目的净现值约为（）

   • A-140
   • B-70
   • C-34
   • D-6

   -630+330/(1+10%)+440/(1+10%)^2

2. 甲乙丙为三个独立项目，NPV（净现值）甲=12，乙=15，丙=18，三个项目的初始投资额相同，并且回收期间相同，则应优先选择（）项目

   • A-甲
   • B-乙
   • C-丙
   • D-甲或乙

   初始投资额相同，回收期相同，则净现值越高约好

3. 某项目，初始投资为2000w，该项目从投产年开始每年的净收益为2011年投入2000w，2012年赚600w，2013年赚700w，2013年赚800w，2015年赚500w，则该项目的静态投资回收期约为（）年

   • A-2.9
   • B-3.9
   • C-2.7
   • D-3.8

   （3-1）+|-2000+600+700|/800

   画坐标轴：（2,-700）、（3,100）

5. 进度网络

1. 一项任务的最早开始时间是第3天，最晚开始时间是第13天，最早完成时间是第9天，最晚完成时间是19天。该任务（）

   • A-在关键路径上
   • B-有滞后
   • C-进展状况良好
   • D-不在关键路径上

   画图：总时差=LS-FS=LF-FF=10 > 0

6. 挣值分析、预测技术

1. 小李所负责的项目已经完成20%，最近一次的挣值分析结果显示，成本绩效指数（CPI）为0.67，进度绩效指数（SPI）为0.87。在这种情况下，小李应该（）

   • A-实施额外的资源计划编制，增加资源，并且在需要的时候进行超时工作，以完成已预算好的工作量
   • B-为进度重新设定基准，然后使用蒙特卡罗分析
   • C-实施风险应对审计以帮助控制风险
   • D-更新风险的识别、定性风险分析和定量风险分析
     项目成本超支，进度落后，所以需要赶工，增加资料，节约成本。但是增加资源也会带来成本上面的增加，所以需要进行风险的审计和预防。 这时最应该做的是检查项目中的风险应对措施是否执行到位，对当前的风险采取进一步措施，这个风险应对就包含了进度、成本等控制，比较全面

2. 项目计划工期为4年，预算总成本为800w。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度的记录得知，开工后第2年末实际成本发生额为200w，所完成工作的计划预算成本为100w。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400w，此时如果不采取任何纠正措施，照此速度发展下去，那么到开工后第4年末项目会出现（）w的成本超支

   • A-50
   • B-100
   • C-200
   • D-400

   第二年：  
   	AC=200	EV=100	PV=400
   	CPI=EV/AC=0.5	SPI=EV/PV=0.25
   	完工时超支：EAC=BAC/CPI=800/0.5=1600
   	
   第四年：
   	AC=200*2=400	EV=100*2=200
   	CV=EV-AC=200-400=-200
   

到第四年末，并不是完工，按照进度落后的情况，第4年也完工不了

3. 某工程项目，完工预算2000w，到目前为止，由于某些特殊原因，实际支出800w，成本绩效指数为0.8，假设后续不再发生成本偏差，则完工预算（EAC）为（）w.

   • A-2500
   • B-2160
   • C-2000
   • D-2800

   CPI=EV/AC=0.8*800=640

   EAC=AC+（BAC-EV)=800+（2000-640）=2160

4. 某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20w，目前项目实施已进行到底8个月末。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：

   序号	活动	计划成本值（元）	实际成本值（元）	完成百分比
   1	项目启动	2000	2100	100%
   2	可行性研究	5000	4500	100%
   3	需求调研与分析	10000	12000	100%
   4	设计选型	75000	86000	90%
   5	集成实施	65000	60000	70%
   6	测试	20000	15000	35%

   1）请计算截止第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）；判断当前成本和进度方面的执行情况

   BAC=200000	
   PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000
   AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600
   EV=累加（PV*完成进度）= 2000*100%+5000*100%+10000*100%+75000*90%+65000*70%+20000*35%=137000
   CV=EV-AC=137000-179000 < 0
   SV=EV-PV=137000-177000 < 0
   CPI=EV/AC=137000/179000 < 1
   SPI=EV/PV=137000/177000 < 1
   成本超支，进度落后
   

5. 某项目活动A的成本估算为1000元，总工期为10天，项目经理在施工第8天晚上查看了工作进度，发现任务只完成70%，成本消耗了600元。为了不影响项目按时完工，活动A需要按时完工，项目经理计划在现有成本条件下进行赶工，请计算活动A完工尚需绩效指数（TCPI）为（）

   • A-1.5
   • B-0.75
   • C-1.17
   • D-0.8

   BAC=1000   
   PV=1000*8/10=800   
   EV=1000*70%=700
   AC=600
   TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=300/400
   
   完工尚需绩效指数（TCPI）属于控制成本的一种工具。
   是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比