2、项目运行环境与项目经理_项目经理要配备环境-CSDN博客

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2.1 项目执行组织

1）组织作为一个系统

系统是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。
组织的开放性是指组织的会与环境互动。

系统三要素：组件、组件属性、及组件关系。

2）组织治理与项目治理

组织治理框架是组织中的重要决策制定框架。
治理是指统治、引导与控制。
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督控制框架，由项目指导委员会或项目领导小组开展，是项目的最高决策机构。是联系组织治理与项目管理的桥梁。为项目经理提供方向保证、环境保证、资源保证、权利保证。
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3）基本的管理要素

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4）组织结构的主要类型

有机性或简约型
职能型
事业部性
矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
项目型
虚拟型
混合型
项目管理办公室（PMO）型

5）组织结构对项目的影响

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在矩阵型组织中，项目经理往往没有管理项目的足够的正式权力。

6）项目管理办公室

PMO是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，就是管理项目管理的常设职能部门。
在强矩阵型，或者项目型组织结构中，PMO经理可以直接像CEO汇报。
分为三种：支持型、控制型、指令型。

2.2 事业环境因素和组织过程资产

1）事业环境因素

是指能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。（团队无法控制、无法回避、不能忽视的任何因素）

可能提高或者限制项目的灵活性。

只有三个过程（获取资源、建设团队、管理团队）会导致事业事业环境因素更新。
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2）组织过程资产

组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南、知识库（数据库），用于帮助项目成功。
一项政策或标准，可以是资产也可以是环境，取决于项目经理的态度，主动利用他，就是资产；如果不想利用，却不得不遵守，就是环境。
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组织过程资产中的“共享知识库”是随项目进展而动态更新的。
对于组织过程资产中的政策、流程、程序、模板、工作指南、项目管理团队通常无权直接加以更新。

2.3 项目生命周期

1）概述

是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。
阶段划分的数量多少与项目共取长短没有必然联系，取决于所需的管理和控制程度。
规划阶段：对项目的生命周期进行详细的阶段，并决定采用预测型、迭代型、敏捷型、或混合型产品开发方法。

项目的关闭阶段、对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快。

2）项目生命周期的特点

按技术工作来划分项目阶段，每个阶段都要完成不同的技术任务。
注意：
不同的项目有着不同的阶段
每个阶段都可以看作一个单独的项目或者子项目。
通常、一个阶段结束，才开始另外一个阶段。
阶段之间也可以是迭代关系，及各阶段的技术工作的种类相似但越来越精细。
如果一个项目包括几个相对独立的部分，各阶段既可能在各个组成部分上同步演进，也可能不同步演进。
一个阶段的结束，并不意味着下个阶段的开始。

3）项目生命周期的类型

预测型：计划驱动型生命周期，先编制好项目计划，详细定义项目产品所需开展的工作，严格按照计划开展工作并完成已定义好的产品。
迭代型：通过越来越惊喜的重复开展同种类型的技术工作来不断优化产品功能。
增量型：经过一个又一个固定时间段（时间盒）来逐渐增加产品功能。
适应型：也叫敏捷型或者变更驱动型，是迭代型和增量型的混合。
混合型生命周期：是预测型和是硬性的混合。

开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次就做全所有功能。
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4）产品生命周期

是从项目开始项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。

2.4项目经理

1）项目经理的定义

项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。一个项目可能有多个执行组织，而每个执行组织都有一个对本组织负责的项目经理。

2）项目经理的责任、胜任力

人才三角：项目管理技术能力；领导力；及战略和商务管理。

3）权力

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4）领导风格和管理风格

领导：指创建愿景，使员工看到愿景，并通过启发和激励带领员工朝愿景前进。
管理：指通过规则、组织、协调，把困难的事情做成功。
优秀的领导者不一定是优秀的管理者。

领导风格：
放任型：充分相信团队，允许他们自由设定工作目标和采取工作行为。
交易型：通过给予团队适当的回报或奖励来激励他们。
仆人型：通过为团队成员服务来使他们愿意跟随自己。
变革型：用项目成功将给个人、团队、和组织带来的价值，来激励大家为项目成功而努力。
魅力型：用个人的专家和性格魅力来激励团队成员。
交互型：是交易型、变革型、魅力型的混合体。

命令式：指导多，不考虑下属感受
推销式：指导多，考虑下属感受
参与式：指导少，考虑下属感受
授权式：指导少，不考虑下属感受

管理风格：
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