团队管理之PDP大法

PDP 是什么，为什么有些人会谈PDP色变呢？人常常会对自己不了解的东西感到恐惧

一、什么是PDP

团队管理中的PDP可能指"Personal Development Plan"（个人发展计划），它是一种用于帮助团队成员提升个人能力和达成职业目标的工具。

在团队管理中，PDP通常涉及以下步骤：

• 目标设定：

  团队成员和管理者一起制定明确的个人发展目标。这些目标应该是具体、可衡量的，并且与个人的职业发展和团队的整体目标相一致。

• 自我评估：

  个人发展计划需要成员对自己的技能、知识、经验和行为进行自我评估。这有助于了解个人当前的状态和潜在的发展领域。

• 制定计划

  基于目标设定和自我评估，团队成员和管理者一起制定实现目标的具体计划。这可能包括参加培训、学习新技能、挑战新项目、导师指导等措施。

• 资源支持

  团队管理者通常需要为成员提供所需的资源和支持，以帮助他们实现个人发展计划。这可能包括财务支持、时间安排、培训机会等。

• 进展跟踪

  团队管理者需要定期跟踪个人发展计划的进展情况。这可以通过一对一会议、进度报告等方式实现，以确保计划得以顺利执行。

• 评估和反馈

  在一段时间后，团队成员和管理者需要对个人发展计划进行评估，并提供反馈。这有助于了解计划的有效性，并对未来的发展做出调整和改进。

通过实施PDP，团队管理者可以帮助团队成员不断提升个人能力，激励员工发挥潜力，同时也有助于增强团队整体的绩效和效率

二、为什么要搞PDP？

分几个角度考虑：

• 从公司的角度：

公司的职级认证制度，需要员工可以基于职级要求设立自己的目标，从而通过目标管理达到可以认证升级的水平，是公司人才发展和培养的措施之一

• 从团队管理者的角度

管理者需要进行员工能力培养，帮助员工了解自己，制定可执行的目标和策略，帮助其完成升级目标，达到管理职责之一（人员培养）

• 从员工个人的角度

员工需要进行自我能力评估，明确个人的发展目标和能力提升方向，结合公司的职级要求，明确差距，并做出对应的目标和策略，完成评级认证要求

我发现，有些人其实对PDP 并不感冒，认为这个东西像是一种形式主义，设立了又做不到，所以都是敷衍的写，敷衍的沟通。其实 PDP 可以和个人学习计划进行类比，优秀的人设计个人学习计划，计划达到了，也成长了，但是有些人也照葫芦画瓢设计了，却没有毅力或者没有花精力去实现，然后没做到，没成长，这难道要怪学习计划是个不对的东西吗？

PDP 只是一种手段，或者说是一种方式，有没有用还得看个人。

三、PDP 的价值在哪里？

• 个人能力提升

PDP主要是帮助提升员工的综合能力，结合现有业务帮助员工进行目标管理，提升个人价值，完成能力目标

• 业务价值提升

通过和员工的能力匹配，可以帮助员工完成更高目标的业务要求，提升业务的价值

• 团队目标管理

通过PDP，可以聚拢团队的目标，每个人的目标管理都需要符合团队的整体目标管理，因此可以确保成员的目标方向和团队是一致的

四、PDP 怎么搞的？

1、你在哪里？

PDP 的第一步就是自我定位，你需要了解你的能力定位，以技术岗为例。可以从以下几个角度进行分析：

• 专业能力

  • 软件架构
  • 程序开发
  • 高性能设计
  • 业务设计

• 软实力

  • 项目管理
  • 团队管理
  • 跨团队沟通

• 影响力

  • 人员培养
  • 组织影响力

一般来说，每个角度都会有对应的等级，每个等级都会有对应的要求，只要达到了这些要求，才能说明你到达了这个等级，不同公司的人才资格标准可能是不同的，但是都是大同小异的，而且必须要有事迹可以证明，不是说你觉得你可以就可以，也不是你的领导说可以就可以，要有论据支持你的论点

清晰的明确知道你在哪里，才可以制定正确的计划，当你基于这些角度自行自我考量时，只能算是自评，自评往往是不准确的，因此当你自评完后，还需要你的领导和你一起再次评价，并达成共识

2、你想去哪里？

你的目标是什么, 你想成为什么角色？

• 技术线

  • 技术专家
  • 架构师
  • 高级开发
  • 中级开发

• 管理线

  • 项目经理
  • 技术组长
  • 测试组长
  • 技术负责人
  • 产品负责人
  • 合伙人

你想去哪里，实际上就是你的目标是什么，比如说你现在是一名中级开发，想成为高级开发，因此确定目标是你第二步要做的，但是这里说的目标是短期的，因为PDP一般是半年度或者一年度的，并不是长期的目标，所以你的短期目标必须是不能天马行空的

3、怎么去那里？

当你明确了自己的定位和目标，就需要朝着你的目标去努力，制定可行的计划就是关键，那么如何制定计划呢，首先你要基于你的目标分析你和目标之间的差距在哪里，比如说你是一名开发，想成为高级开发工程师，但是软件架构能力不足，那么你就需要制定一个可以提高你软件架构能力的可行性计划

通常，我们制定计划是会遵循 smart 原则

基于 smart 设立的执行计划，更容易让我们达成目标

一般我们会建立2-3个大项（比如说架构设计能力、业务开发能力、组织影响力），然后每个大项下写2-3的小目标，每个目标的时间最好不要超过1个月，而且对应的小目标必须是可以支撑对应大项的，相当于小目标都完成了，这个大项理论上也就是完成了

PDP 也不是一成不变的，因此我们是需要定时回顾的，建议是2-3月回顾一次并且按照实际情况去做对应的调整，比如说你本来的PDP 是重构某个东西，但是后面由于其他原因导致无法取得进展（资源问题、方向问题），这个时候，就需要基于现在所处的环境进行正确的PDP调整，如果PDP没有完成，也需要进行原因分析和改进

4、是不是到了那里？

通常大公司会有一套职级认证机制，员工可以报名职级认证，然后通过PPT的形式展现自己的工作成果，然后多位面试官会给出综合评价，只要大多数的面试官认为你达到了评级要求，那么你就晋升了

因此，常常有人说，技术再好还不如PPT写的好，能力再强，还不如 面试表现的好，因此职级认证不仅仅只是技术能力的认证，你的表达能力，PPT 能力，也是十分关键的，很多人技术很好，但是不会表现自己，回答问题也是吞吞吐吐的，那么也是很难晋级的，同时空有技术，如果没有成果支撑，PPT 也会十分的空洞，所以职级认证也需要有机会做出产出，所以能晋升成功，运气+实力缺一不可
（我认证的时候，熬了一个星期的夜，才写出最终版的PPT，改了四次版本，最后皇天不负有心人，一次过了，当然多少也带有点运气成分）

五、为何员工无法完成PDP？

公司很多人会讨论，PDP好像设立了之后，就没有完成过，每年都是重复的写，因此我问了几个要好的同事，问他们对PDP的看法是什么，为什么设立了又实现不了，最后总结了以下经验

• PDP 设立问题

  • 目标高度：

    • PDP 应该遵循跳一跳就能达到的目标，不能把目标设立脱离现实，脱离实际，比如说刚毕业的源动力的PDP目标就是完成高性能架构设计，这是不切实际的

  • 目标可执行：

    • 需要SMART原则，在什么时间完成什么具体的目标，达到什么具体的成果（有数据支撑）

• 贴合团队OKR和业务职责：

  • PDP的内容贴合OKR可以帮助更好完成目标（时间、团队资源投入），同时也要尽量遵守自己的业务职责，比如不能把其他组的业务写成自己的目标

• 执行问题

  • 收到的反馈：
    • 没时间做，需求很多
    • 没有动力做
    • 做的过程中遇到问题，无法推进

• 如何解决：

  • 没时间做，需求很多

    • 管理者在规划技术需求的时候，需要手动规划一些和员工PDP有关的需求，利用迭代资源帮助员工完成PDP的目标，不能设立后靠员工自己跟进，应该落实到迭代中并提供一定的资源帮助

  • 没有动力做

    • 如果员工本身无上进心或者说对评级没有追求，应当适当引导，若引导后仍然无效，建议放弃培养，否则对员工本人或者管理者都是一种负担，PDP应该面向愿意升级的员工

  • 做的过程中遇到问题，无法推进

    • 管理者
      • 管理者应该定时回顾，收集执行过程中遇到的问题，并帮助员工解决问题，建议是每隔一个月回顾一次，但是不建议开会，应当让员工自行填写进度，如果有风险再开会分析
    • 员工
      • 员工如果发现PDP无法执行，应当及时反馈，PDP 是动态的，理论上不会一成不变，如果遇到技术问题无法解决，可以及时上升，需要资源投入时，也可以主动找管理者要资源

六、PDP 适合的人群

• 由于 PDP 需要执行人有较强的自觉性和积极性，因此只适合想提升自己的人群，对于不想提升自己的，强制做 PDP 只会是个形式主义的事情，甚至引起员工反感，造成团队氛围不和谐，除非公司强制要求员工必须搞PDP，否则建议管理者提前收集意向，然后针对性的做PDP培养

• 刚毕业的员工建议强制走PDP，因为此阶段最为迷茫，刚毕业好培养，有潜力，有积极性

• PDP 是对培养员工来说是一个很好的实践方式，因此管理者应当积极的推进，面对佛系的员工，不需要投入太多精力，适当的引导即可