文献笔记|Seru系统|Seru: The Organizational Extension of JIT for a Super-Talent Factory

Seru: The Organizational Extension of JIT for a Super-Talent Factory

题目：Seru：超级人才工厂JIT的组织延伸

作者：Kathryn E. Stecke, Yong Yin, Ikou Kaku, Yasuhiko Murase

来源：International Journal of Strategic Decision Sciences

单位：德克萨斯大学达拉斯分校（美国），山形大学（日本），秋田立大学（日本）

关键词：Electronics Assembly, Lean Manufacturing, Seru Production System, Super-Talent Factory, Yatai

摘要

【介绍TPS的背景】The Toyota production system (TPS) or lean has long been regarded as a powerful approach for managing manufacturing factories. However, in the early 1990s, the TPS was found not to work when it was applied to Japanese electronics companies. 【介绍TPS的适用范围】TPS is fit for a stable, but not volatile, business environment such as that which the electronics industry belongs. This volatile environment can be described as one with short product life cycles, uncertain product types, and fluctuating production volumes (sometimes mass, sometimes batch, and sometimes very small volumes). 【引出seru，通过举例说明seru已经受到行业的广泛认可】Seru, a new production organization, was developed to cope with this environment. Many leading global companies such as Samsung, Sony, Canon, Panasonic, LG, and Fujitsu have adopted seru. 【介绍seru的优势】Seru overcame a lot of disadvantages inherent in TPS and brought amazing benefits to seru users. For example: 1) Seru requires a much smaller workforce, 2) It can greatly reduce space requirements, and 3) It can reduce lead time, setup time, WIP inventories, finished-product inventories, and cost. 【介绍本文工作主要内容】This article introduces seru’s history and defines various seru types. Aseru pyramid is constructed to compare seru with the TPS. A JIT organization system isintroduced. The authors show why applying it can bring great productivity, efficiency, and flexibility to a production organization.

1 引言

【第一段】

1. 介绍丰田生产系统TPS，并举例说明其应用广泛。
2. 说明TPS存在一定局限性，并非适用所有行业。

好句：A fashion show dress might look glamorous on models, but it may not be appropriate for everyone. Similarly, …

【第二段】

1. 引出TPS的改进系统seru，并已经取得了日本工业界的认可。
2. 介绍seru的两个优势：
   • 可以减少交货时间、设置时间、在制品库存、成品库存、成本、所需劳动力和车间面积。
   • 以积极的方式影响利润、产品质量和员工激励(Takeuchi, 2006)。

【第三段】

介绍seru系统的理念，并介绍seru和TPS的差异：seru能够应对产品生命周期较短、产品类型不确定、产量波动的情形，因此比TPS更适用于多变的商业环境，例如电子工业。与之相对的，则是常应用于汽车行业的TPS系统。

【第四段】

1. 介绍电子产品与汽车的差别：电子产品部件数量相对较少、尺寸小，生产线更短、更紧凑。
2. 说明seru是JIT(准时制)系统从物料层面向组织层面的延伸。
3. 引出下一章。

2 SERU的历史

• 1955年，索尼开始采用装配assembly line，直到1992年，assembly line都在索尼工厂被广泛使用。
• 1963年，索尼尝试OPO(one-person production organization, 单人生产组织)。
• 1967年，OPO成为索尼第二大最重要的制造工具，仅次于assembly line。
• 1983年，TPS学习社成立。
• 1992年，索尼为一台8毫米CCD-TR55摄像机建立了几条短生产线。此后，该生产线变得越来越短，所有短线可以被快速和频繁地建造、修改、拆除和重建。
• 1994年，索尼工业工程部门的前员工Tatsuyoshi Kon将这个小型组装组织称为seru，这是一个日语单词，意思是细胞有机体。自那以后，数百家日本公司采用了seru(经济研究机构，1997年)。

3 什么是SERU？

seru是一个制造组织(大多数情况下是一个装配单位)，由一些设备和一个或多个服务于一种或多种产品的工人组成(大多数情况下是专门的)。只有一个工人的seru称为yatai，是最小的生产组织。

seru具有以下特征：

• kanketsu，意思是“完成”，指的是在seru内完成所有要求的任务。生产中的资源包括人员、设备，这些资源的可用性可以通过以下方式实现：
  • 对于人员：持续的交叉训练政策适用于人员培训。
  • 对于设备：
    1. 为多个serus复制简单且廉价的设备。
    2. 利用一种称为karakuri的创新技术，在廉价的设备上完成原本在昂贵设备上才能完成的功能。
    3. 对于难以采用karakuri技术的实现功能复制的情形采用共享策略，令多个serus共享一台很难被karakuried的昂贵设备。
• majime，描述了所有seru资源(人员、设备和工具)的紧密布局。它要求移除所有serus中不必要的资源，这有助于材料的流动和工人的集体学习。其他优势包括：交付周期短、WIP库存低、信息反馈快，可以快速检测缺陷产品。
• jiritsu，意思是“自治”，或者自我管理、学习和进化。Kanketsu和majime负责技术领域，而jiritsu专注于管理。自我管理意味着seru作为一个独立的商业组织，拥有自己的供应链。seru的一个战略目标是最终让所有工人接受所有技术和管理任务的全面交叉培训，从而满足客户需求的最新技能。

4 超级人才SERUS，或YATAIS

本节主要介绍seru的三种类型。

4.1 Divisional Seru

由原始assembly line分解成的几个短生产线。

4.2 Rotating Seru

通常安排成U形短线，任务在固定的工作站上，工人们为了完成任务则需要从一个工作站走到另一个工作站。

4.3 Yatai

单人的Seru，是完全自主的生产单元。Yatai的所有工作都由owner完成：计划、采购、准备、销售、清洁、记账和纳税。简而言之，Yatai是一个规模不大但高度自治的单人商业体系。

n人seru系统的效率等于瓶颈工人(技能水平最低的工人)的性能，而当这个seru转换为n个yatais时，虽然这个瓶颈工作者的性能仍然是最低的，但另外n-1个工作者可以更快更好地工作。多出一个亚泰，随时可以出一个新产品。因此，n yatais比n worker Seru更灵活。

5 准时制组织系统(JIT)

丰田将TPS架构描述为一栋房子。丰田屋基于各种精益推进因素:heijunka、快速转换、快速设置、5Ss、5个为什么、改善、消除浪费、尊重人、视觉控制、等等。房子的支柱是JIT物料移动系统(JIT-MS)和jidoka。屋顶是一个高性能的TPS组织。类似地，seru系统的形状像金字塔。这个金字塔的顶端是一个高性能的seru系统，由三个基础支持:JIT组织系统(JITOS)、超级人才工厂和seru使能器。

TPS和seru之间的结构差异如图5所示，将在下面的章节中讨论。

5.1 Seru赋能者

这个级别的公司已经是精益组织了。

5.2 超级人才工厂

超级人才工厂由许多超级人才serus、yatais组成，是索尼一个人的生产组织的演变，在那里有积极性的工人可以将他们的技术技能发挥到最高水平。

5.2.1 技能-天赋表

5.2.2 理想的和当前的技能结构

当前技能结构如表1底部四行，理想技能结构的格式类似。

通过比较当前技能结构和理想技能结构，公司可以很容易地发现其人才库中固有的优势和劣势。

5.2.3 技能等级

一个超级人才工厂应该知道自己理想的技能结构。但是，一个公司不能强迫员工学习。即使很多员工愿意学习，管理者也无法对他们的学习进行监督或打分。seru组织不是告诉员工他们需要学习什么，而是鼓励员工发现他们在不久的将来需要学习什么。

方法是使用某种基于技能的薪酬体系来鼓励员工学习，而这就需要对员工的技能水平进行评分。不同的技能对应着一个基础分数，我们将一个工人的所有技能的基础分数乘以对应的系数（对该技能的掌握程度），然后累加就能得到这个工人总的等级分数。

例如，工人1的等级分数$=40(skill1)\times 3+60(skill2)\times 2+10(skill3)\times 4+30(skill4)\times 1+...=8000$。

5.3 JIT组织

JIT-OS的应用如下：

1. 在产品型号变更的适当时间，在适当的地点应用正确serus的原则。这涉及当前Seru的重新定位或重新布局，或者为新型号或型号变更创建新的Seru。例如，佳能的产品类型数量在应用JIT-OS后增加了200%。

2. 确定合适的Seru数量和/或Seru内的工人数量，以应对产量波动。索尼公司已经使用serus替代了长时间的混合产品装配线，并且适应了大批量、批量和小批量的所有生产量(Sony，2005)。

5.3.1 更高的产品质量

工人更具有主观能动性，且组织文化和人才库难以复制。

5.3.2 更高的灵活性和效率

因为遵循JIT-OS的规则，serus可以在短时间内频繁地构建、修改、拆卸和重构，以适应外部市场的多样化需求。此外，高水平的人才也是实现高效serus的关键。

6 总结

seru为人才管理提供了新的方式，并在日本工业乃至全球工业企业产生巨大影响。此外，seru也为学术界提供了巨大的研究机会。