项目出现这些预警信号和风险，你应该如何处理和应对？

君子不立于危墙之下；

任何事情发生前总有其预兆，预警信号值得每个项目经理和PMO重视。

如何事情发生之前都是有迹象和预警的，以前你可能见过很多这样的信号，但可能都被你忽略了。

PMO及项目经理需要对这些信号更加重视，每个做项目管理的从业者都可能经历一两个失败的项目，但是如果你作为项目经理总是出现由于自己的操作失误、缺乏准备或监督而失败的项目，那你可能就升职加薪无望了。

项目早期的预警信号和如何应对具体如下：

1、糟糕的项目规划技能影响项目的范围、进度、质量和预算的管理

【应对建议】：你的项目规划技能越好、所做的项目管理文档越好，管理项目的工作对你来说就越容易，完成一个成功项目的机会也就越高。所以很差的项目规划技能是项目失败的必然标志。

2、你和你的团队成员开始只说项目发起人和关键相关方想听到的话，而不是说真实的项目状态和问题

【应对建议】：永远不要只告诉项目发起人和关键相关方他们想听的内容，这是项目走向灾难的危险信号。

就算项目发起人和关键相关方可能不关心存在的问题，并希望你只向他们报告好的事情，但是无论如何，你都需要告诉他们项目真实的状态。

如果你没有告诉他们问题和难点，一旦到无法收拾的时候，你就会成为“替罪羊”，那你的下场也可想而知了。

3、团队成员不知道项目遇到了什么问题。也不了解自己的工作职责和应完成什么样的可交付成果，而且谣言四起

【应对建议】：这时你应该进行有效的沟通，把正确的信息传达给对的人。同时要做一个积极的倾听者，注意非语言的暗示。

对于重要的项目信息，你一旦知道最好就赶紧告知项目发起人和关键相关方，很多时候，他们拥有的格局和资源可以让他们以你想不到的方式帮你解决问题。

要对他们以诚相待，即使事情进展不顺利，也要告诉项目发起人和关键相关方事情的真相，因为他们不可能帮助你解决他们完全不了解的问题。

4、该项目起步较晚，但仍被期望能够按时完成

【应对建议】：这可能会导致在项目后期出现问题。延迟启动项目是常有的事情，因为关键人员可能没有为新任务做好准备，预算可能无法在计划开始日期之前获得批准，等等。

如果不允许变更计划，请使用我们之前讨论过的一些技术，如赶工和缩小范围以尽量满足项目进度的要求。

5、预算削减对项目产生不利影响

【应对建议】：预算削减肯定是个项目杀手。一旦预算被削减，说不定是时候收拾行李准备回家了。

但也不要太快得出结论，你可以先尝试去评估预算削减对范围和进度的影响，看看是否有方法在新的限制范围内工作。

如果还不行，那就只能说不，要让项目发起人和关键相关方都明白，假如按照他们提出的预算削减，要达到现有的项目要求真的是天方夜谭。

6、项目进度延迟，原因是工期时间估计不足，或者团队成员虽然有动力也很努力，但不具备完成项目工作所需的技能

【应对建议】：可以考虑聘请相应的专家来帮助解决缺乏技能的问题，并鼓励这些专家指导团队成员。

如果问题在于工期估算结果不理想，在我们估算已完成项目进度之前，请考虑让第三方或其他部门的经验丰富的专家对估算结果进行审查。

如果你已经身处有问题的项目当中，可以考虑改变项目的优先级、要求更多的资源，或者通过让团队成员加班来赶上进度（通常是不鼓励加班的）。

不过这时可能会出现另一个问题——资源大量投入、成员不断加班，却没有获得什么回报。

如果团队成员明显已经在承担超出他们能力的工作，你就需要诚实地告知项目发起人，现在的这个团队是无法按时完成该项目的。

7、你的团队成员经常说：“我差不多就要完成了。”

【应对建议】：互联网行业的人们常常会用这种说法。由于没有很好的方法来衡量编程任务进展的程度，因此你必须依赖首席程序员（根据他们的经验）来判断他们认为自己或团队成员的任务完成率。

当你在过去的六周里从同一个团队成员那里多次听到这个说法时，问题就来了。所以唯一能做的就是与团队沟通和强调诚实报告项目进展的重要性。

8、你的变更太多了

【应对建议】：太多的变更会导致项目结束时的结果与开始时的需求截然不同。你需要根据情况来管理变更或者接受变更，并保持项目范围随时调整，以及项目相关配套资源是否能够跟进。最终要的是价值的衡量，需要记录和验证。

9、你和你的团队成员意识到这个项目一开始就不应该启动

【应对建议】：如果你一开始就明白项目目标超出了项目团队的执行能力，时间预期不现实，或者预算无法满足，除非团队成员愿意和你一起解决问题，否则就应该通知项目发起人拒绝管理该项目。

如果你直到后来才意识到这一点，你将需要记录调查结果并建议项目发起人停止该项目。

所以随时了解问题并在问题发生时迎面解决。记住要让项目发起人和关键相关方了解项目情况，因为他们通常能够帮助你解决问题或获得超出你权限的资源。