如何做一线leader

道

领导力

五个层次

1. 职位
   1. 当面交代事情，观察眼神、语气。反复确认有没有问题，如果有可以及时讨论策略，准备资源解决。
   2. 鼓励独立思考，提出不同见解。
   3. 慎用经理权。
      1. 把握关键人物态度。一对一沟通，小事开大会，大事开小会。
      2. 持续跟进进度。问清计划的执行细节，确保和预期一致。
2. 认同
   1. 用清晰的逻辑获得大家的认同，最好能提前加入逻辑，提高认同概率。
3. 生产
   1. leader负责人手和搞定上级的支持，部下复杂搞定技术。
4. 立人
   1. 让你的部下变强，强到随时都可以离开你；同时你要对他足够好，好到他很强，但是还是选择留下来跟你共事
5. 巅峰。
   1. 经营自己的品牌。公司内部沟通，技术峰会，博客等。

关键：信任

1. why：士为知己者死。
   1. 只要你告诉他，你多么需要他，他对于事情的成功有多么关键，而你信任他，并且把关乎自己切身利益的事情托付给他。一旦出现这种压力来自信任的情况，上级领导基本上不需要用任何方式来盯进度。
2. how：如何判断是否信任下属。
   1. 自己的状态。如果每天都很累，事必躬亲，大概率没有信任下属，没有放权。

处事原则

1. 待人真诚
   1. 真诚是建立信任的前提。
   2. 如果一件事我没有办法说服我自己，我是不会试图去说服你的。
2. 雪中送炭
   1. 不以别人位高权重而阿谀奉承，不以别人落魄潦倒而让关系疏远
   2. 是待人真诚的另一种延伸，适当的时候雪中送炭，会觉得leader有担当，更加信任。
3. 小心承诺
   1. 食言反悔会导致贴上反复、不可托付的标签。
   2. 用checklist确认是否该承诺
      
4. 意志坚定
   1. 是小心承诺在精神层面的保证。承诺了就要做到。
   2. 做的过程中会遇到很多困难
      1. 事情本身的难度：一个技术难题解决不了，于是你要承受很大的交付压力。
      2. 应对压力的难度：和人相处不顺利，甚至是委屈，你要承受很大的精神压力。
      3. 稳住团队的难度：如果你放弃了，你的队伍很可能也会垮，怎么办？
      4. 取得协同的难度：完成承诺的事情依赖外部协同，缺少资源（人手、资金）是肯定不行的
   3. 坚定意志的办法
      1. 想好对策：面对事情本身的困难，从决心上我不会有一丝一毫的动摇，就算最后要我自己加班加点去写代码，我也照干不误。
      2. 调整心态：压力面前心情不好？那我自己调整心态，想一想医院里 ICU 的重症病人，再不济随便去上海哪个急症室看看，在生命面前其他烦恼都是浮云，我的这些因为跟总部领导意见不一致导致的心情问题真的啥也不是。
      3. 理顺思路：我想要稳住团队，脑子要清楚，不能自乱阵脚。我应该拿出切实措施稳住在职员工，再次询问他们的诉求，在不影响交付的前提下及时调整。并且通过小步迭代，让大家尽快收到产品反馈。
      4. 求助上级：取得协同方面，马上去寻求帮助，找老板沟通，首先告诉他，我的承诺不变，所以他不需要考虑我会不会动摇，但是为了项目成功，我有现实的困难需要他的帮助。

术

避坑指南

1. 管的太细
   1. 给部下指定特别详细的方案，而不是提问题部下拿方案。不停盯进度和回报，不等部下思考和做事就给一堆意见。
   2. 人的本性是都要自由，要我的地盘我做主。在满足交付结果的前提下尽量满足人的需求。
2. 大包大揽
   1. 与其等他来做，我自己早就做完了。
   2. 用人不疑。要么你不要把这件事交给下属做，要么你就跟他说清楚他的责任，然后让他全权负责，吃亏中成长。
3. 迷信流程
   1. 对组织效率不满的时候，希望只是通过引入敏捷开发模式、OKR 模式等解决问题。
   2. 真正的难点不在流程，在于怎么用人，怎么拿捏流程不能处理的意外情况。
   3. 要了解人，用好长处。知道你的每个部下擅长做什么，不擅长做什么，他在乎什么，反感什么，谁和谁搭配能够形成互补。
4. 刷存在感
   1. 很少看到他有真知灼见，很少看到他做关键决策。没有长期目标，每一季度都要花很多时间制定目标。
5. 不能聚焦
   1. 要做成一件事，你就必须聚焦，有且只有一个目标。
   2. 在同一时间有好几个项目，主要精力只能放在其中一个项目上，绝对不要平均分配时间。
6. 不会说不
   1. 只会家里横，碰到别的部门领导，或者碰到自己的直属领导都认怂。
   2. 部下失望，领导心中的地位也不高。
   3. 有理有据，不夸大，不缩小的说不。最好能有具体数据，直观体现后果。

事急则乱

1. 冲动之后关系搞僵，破坏信任，难以开展后续的工作。
2. 原因：
   1. 想维护个人面子。
   2. 急于干出成绩
3. 做法：
   1. 先保证自己的情绪不失控，再有理有据地反驳。反驳的时候态度要好，说话要重，最好能抓住对方的逻辑漏洞。如：
      1. 请给出得到结论的理由。如果我也这么说你怎么想？
      2. 思考对方是否扩大打击范围。你可以说我个人，但不能说到整个团队。
   2. 刚接手的时候多看多问，多方核实，少下结论。经常提醒自己：事情看清楚了吗？人理顺了吗？
      1. 和部下沟通，晓以利弊：你不说，我就可能不知道，如果我不知道，我就不会安排，这样你自己不就损失了吗？

员工沟通

1. leader的目标：让团队的成员更强，凝聚力更高，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者平级更强。
2. 提高凝聚力的关键：赢得部下的尊重。否则能力强的部下要么期望取而代之，要么离开。
3. 赢得尊重的方式：
   1. 给干将搭台子。
      1. 给予充分的资源支持。
         1. 对外。需要多找一些需求点，然后把你的员工推出去，让他们去负责解决这个强需求点，并且要持续地推出去。
         2. 对内。需要给他们提供充足的支持，努力去跟相关的高级总监、副总去谈，去找需求、要资源、要认可，让他们获得真正的成长。
            1. 对上据理力争。如果事情是公司一直解决不了的痛点，公司层面需要投入资源。
            2. 对下尽心尽力。可以最终争取不到，但必须尽力争取。
      2. 让员工有被需要的感觉。比如：这件事很有意义，但是也很难。
   2. 克服心里障碍
      1. 说出来总比什么都不做要好。因为你说出来了，你就可以看到对方的反馈，你可以再学习、再调整。
      2. 给员工提意见和建议的时候不要空谈，要不绕弯子地谈具体的细节。了解得越详细，你提意见的时候也就越有底气。
   3. 提升自身能力
      1. 经历挫折，主动去走出舒适区。犯错比不犯错好，人从失败中汲取营养的效果远好于从成功中汲取营养的效果。

向上管理

1. 不考虑向上管理，就很容易导致你做决策的时候，只为自己的小团队做局部优化，而不顾及大团队利益。
2. 向上管理的方式：
   1. 对内：把上级纳入团队
      1. 拔高层级看问题。从+1甚至+2的领导角度、从更高级别组织的角度分析，最好能得到更高层能接触到的信息，读懂领导的思路和烦恼。
      2. 帮领导排忧解难。用行动主动去解决问题。
      3. 不做奴才、无能部下。
         1. 能独立思考，高质量沟通，并带一颗支持的心提反对问题。
            
         2. 领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话，他指出你的问题不需要经过取证，准备的过程，他可以说，你可以解释。也就是说他也没有负担，你也没有负担。你是老板的左膀右臂，信任程度很高。
   2. 对外：学会感恩，维护领导
      1. 维护领导权威。
         1. 对不应该在自己的部下面前，或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。
         2. 分清主次，不喧宾夺主。
      2. 不让领导做坏人。
         1. 不应把责任推给领导，让部下有想法。
         2. 应结合自己的观察，分析并帮助部下提高。

人才招聘

1. 一个厉害的员工能影响一个团队，成就一个产品。可如果经理招到一个不合适的人，非但不能提升团队实力，还有可能因为团队不和，导致原来有能力的员工离职。
2. 注意事项：
   1. 向候选人炫技
      1. 重心应放在挖掘候选人信息上，而不是证明自己厉害。
      2. 如果被带节奏可以说不方便解答。如果判断候选人不行，简单问几个问题或者宣传下公司。
   2. 总问是非问题
      1. 多问开放式的问题，获得更多信息。
      2. 追问细节：考察候选人的逻辑能力；如果是候选人自己做的，一定能说出具体的实例，比如踩过的坑。
   3. 忽略候选人抗压能力
      1. 可以用一些递进式的提问方法，从各个角度去考察候选人的思路，给他压力（比如限制时间、增加需求条件等等），看看他的反应和思路。
   4. 泛泛而问
      1. 针对一个项目深挖，而不是每个项目浅尝辄止。深入的方法有：
         1. 量化结果：候选人说提高很多，到底多多少；做得很好，到底什么叫好；受到肯定，具体有哪些肯定；产生效益，到底产生了多大的效益。
         2. 询问例证：候选人说一个观点，面试官不要直接就默认了，可以请他举自己身上的例子说明。想进一步了解的话，让他再举一个例子。还可以让他把自己对这个例子的总结、反思过程讲出来。
         3. 追问原因：多问为什么。对于候选人的决定，无论是技术决定还是非技术决定，都要深挖原因。
         4. 考察提升意愿：同样一件事，候选人回头复盘时，会不会考虑自己能不能做得更好？具体怎么做更好呢？
   5. 只关注技术能力
      1. 背调
      2. 寻找逻辑冲突点
         1. 责任归因。很多事情都不是那么黑白分明，一般双方都有责任，哪怕自己真的一点责任也没有，优秀的人也会主动反思，会内省。一个人一旦停止从自身发掘问题，他自我提高的过程也就停止了。
         2. 成绩归因。

人才培养

1. 我们带领着一个团队，不仅仅是为了把事情做成、交付业务价值，更重要的是要帮助团队成员提高能力，让他们过得更好。
2. 做法：
   1. 激发大家的积极主动性
      1. 明确标准，告知期待。包括内容和程度两个维度的期待。
      2. 赏罚分明，落地要求。提供对员工积极主动性的激励（如态度上的认可、口头表扬、和绩效挂钩等等）或惩罚措施。
      3. 循序渐进，带头提升。经理作为团队的带头人，自己做事儿就要注意积极主动性，这样才能促进团队形成积极主动的氛围。
   2. 实战积累为主
      1. 放一线锻炼。
      2. 控制压力。
         1. 定期谈心，了解新员工的实际困难，帮忙疏通精神压力
         2. 安排专门的师傅带新人，而且要让师傅的业绩和徒弟成长挂钩
   3. 提高软实力
      1. 角度：逻辑够不够强？说服力如何？讲话气场够不够？碰到高级别领导能否有理有据坚持自己？
      2. 方式：模拟
   4. 给员工提供专注的机会
      1. 专注的定义：心思都在这个事情上面，但凡有空余精力就都在思考这个事情。一个人什么事儿都做但方向上总是换来换去，和他在某一方向上专注发展三年不换方向，明显是后一个情况他更有可能成为所选方向上的专家。
   5. 把握挫折的度
      1. 经历挫折是促使自己成长最快最有效的方式，但是不能打击到员工的自信。
      2. 方式：
         1. 一种中规中矩，逐步提高难度。切忌把人扔进火坑自生自灭。
         2. 另一种是压一压被培养人的耐受性，评估他的心理承受力在哪个点上。
      3. 注意事项：保持对员工的频繁沟通，不要让他的自信心垮了。他可以吃苦，但是经理要不停地表现出对他的信任，并且还能在他跨不过去的时候拉他一把。

裁人

1. 心理建设。
   1. 裁人的共性原因：影响了组织整体效率
      1. 员工能力不行，不能完成任务，并且也看不到提高的希望了。如果不裁掉他，他完不成的工作就需要能力更强的员工做，这样很有可能导致能力强的员工有想法。
      2. 员工情商太差，在待人处事上有严重缺陷，并且规劝无效。如果不裁掉他，团队的整体协作会受到影响，甚至导致优秀员工离职。
      3. 经理对组织有更高的目标和追求，没有额外的招聘预算，只能采取末位淘汰来做组织升级。如果经理不裁人，就无法去招更优秀的人，团队就没法完成更高的目标。也就是说，不裁人危害到组织发展了，业绩拿不出来，受影响的是整个团队。
   2. 对于被裁员工，离开也不完全是件坏事
      1. 被裁员工面对重重压力，生活质量也不高。如果他换一个更适合他的地方，说不定他的业绩会变好，他每天的心情也会更好，反而是成全了他。
2. 操作准备
   1. 提前传递业绩不满意的信息
   2. 裁人前的评估与安排
      1. 事：怎么安排被裁员工手上的工作？谁可以分担？
      2. 人：考虑一个员工被裁对周边员工的影响。特别注意是不是该员工只是和经理合不来，避免误伤有能力且有性格的人。
   3. 获得上级领导的支持。上级领导要有知情权。
3. 沟通协调
   1. 做好准备。追求好聚好散，但是也做好最坏准备，不要说和业绩无关，避免赔偿打官司。
   2. 把对话引导到赔偿协议上。尽快看赔偿细节，由hr介入。
   3. 政策范围内，能多帮就多帮一些

员工关怀

1. 不关心人的经理，他与手下的团队之间缺乏感情纽带，那么团队的凝聚力就会很差。
2. 关怀员工的做法
   1. 拉近关系，与员工成为朋友。我们可以先用爱好和倾听建立和员工之间的联系
   2. 了解员工家庭情况，主动提供帮助。可以经常关心一下员工有没有异常情况，比如最近请假频繁，或者平时经常加班最近一到点了就会准时走。
   3. 员工住院建议亲自探望。孩子出生一定要慰问。

技术管理案例课