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项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？
A、向客户强调团队参加的重要性 B、在计划日期前两天向客户发送提醒 C、向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准 √ D、向所有项目干系人发送一份详细的实施计划 -
项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？
A、查看所有文件，准备验收 B、拒绝主管，正在负责一个重要项目 C、报告发起人 √ D、团队开会讨论 -
建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？
A、按原计划 √ B、变更提前 C、开会讨论 D、报告发起人 -
项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？
A、重新修订变更管理计划 B、找管理层协调 C、联系销售经理，再强调此事的重要性 √ D、不用他批准了，因为他业务忙 -
项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：
A、找发起人洽谈，说服他收回请求 B、召开干系人会议 √ C、按原计划发布 D、让开发人员展开项目收尾，准备提前交付 -
项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该
A、提变更给CCB √ B、直接收尾 C、提请求和所有干系人商议 D、按照发起人的指示直接收尾项目 -
以下各项主要用于项目控制，除了
A、偏差分析 B、TCPI C、挣值管理 D、成本效益分析 √ -
公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作
A、制约因素 B、假设条件 √ C、项目说明 D、工作流程 -
作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案
A、产品分析 √ B、专家 C、备选方案分析 D、访谈 -
PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该
A、不参加kick-off会议，因为没写完管理计划 √ B、不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位 C、参加，无大影响 D、参加，因为kick-off开始后，才能开始工作 -
网络图显示，某项活动的最早开始时间是在第7周结束时，并且必须在第20周开始之前完成。这项活动总共需要10个工作日完成。那么这项活动绩效的浮动时间是多少周？
A、3 B、10 √ C、13 D、17 -
A公司承接了一个为期12个月的合同。当项目进行到一半的时候，突然接到客户的书面通知将项目转移给竞争公司B。这个时候A公司的项目经理下一步应该做什么？
A、请求公司管理层的协助 B、启动项目收尾工作 C、查看项目章程中的相关规定 D、查看与客户签署的合同条款 √ -
公司的组织结构是矩阵式的，在项目启动的时候，管理层分配给该项目5个工程师，分别负责项目的不同专业。工程师的工作经验普遍不足，而且该项目涉及了很多新的领域。项目经理该怎么做？
A、组织相关的培训，以提高团队成员的技能 √ B、申请项目专有工作区域，让大家集中办公 C、运用人际关系技能，提高团队凝聚力 D、定期召集项目内部沟通会 -
在项目执行期间，项目经理识别到为某些关键活动安排的时间量不正确。项目经理下一步应该怎么做？
A、提交变更请求 B、与团队讨论该问题 C、与客户讨论该问题 D、分析对进度计划的影响 √ -
客户任命一位来自咨询公司的项目经理。项目经理首先应该做什么？
A、为参与项目的客户员工和咨询顾问召开一次项目启动大会 B、联系关键客户干系人，获得他们的输入并建立关系。 C、要求咨询公司的资源经理审查可用资源。 D、确保正式签发项目章程。 √ -
项目处于执行阶段，并按计划执行。下个月，将开始一项需要专门资源的关键活动。项目经理对预先分配所有必要工作人员的人力资源管理规划感到满意。然而，职能经理现在通知项目经理，这项关键活动的资源已经辞职。项目经理应该怎么做？
A、重新分配整个团队的关键活动。 B、要求人力资源经理帮助留住资源。 C、更新风险登记册，并安排与项目发起人召开紧急会议。 √ D、与同等技能的资源签订合同。 -
一个软件项目进行到交付前的冲刺阶段，测试人员报了一个主要缺陷，而开发人员认为解决方案需要大面积返工并影响交付。项目经理征询用户代表和项目发起人的意见，前者认为此缺陷虽理论上存在但没发生过：后者则表示交付日期不可改动。项目经理最终把该缺陷记录在问题日志上，并关闭了该缺陷报告。两周后，开发人员找到项目经理，说有一个更好的解决方案，只要一周就能修改这个主要缺陷且不会影响按时交付，想马上动手进行修复，这位项目经理应该怎么做？
A、与用户代表及项目发起人沟通新的解决方案。 B、找项目团队一起开会，来评估该开发人员的修改方案。 √ C、告诉开发人员已经在问题日志上记录了，就不修改了。 D、联系测试组评估修改会带来的测试工作。 -
一个正在进行的项目正按进度计划进行，这时一名在项目关键路径上的主题专家（SME）请求请三天假。项目经理应该怎么做？
A、通过执行整体变更控制过程提出变更请求。 √ B、向变更控制委员会（CCB）发送一份变更请求批准。 C、说服SME 按计划工作；如果不成功，则更新项目管理计划。 D、将其识别为失控的资源风险，更新风险登记册。 -
项目进入了施工阶段。这个时候客户提出了一项重要变更，这将会改变项目的预算及进度。作为项目经理将如何处理这个问题？
A、查阅项目变更管理计划，根据其要求执行 √ B、将变更情况向主管汇报，根据主管的批示执行。 C、按照客户的要求进行变更修改，并向主管汇报变更情况。 D、说服客户不要进行变更，避免带来巨大的损失。 -
项目经理通过评估项目范围中的一项自由变更对项目价值的影响来评估该变更的经济意义。项目经理应从哪里找到这项计算的折现率？
A、项目资金需求 B、成本管理计划 √ C、项目章程 D、经验教训 -
为了准备项目预测信息，项目经理执行了挣值（EV）分析。项目经理识别到在下个月前，进度偏差（SV）和成本偏差（CV）将为负数，而实际成本(AC）将超出基准成本PV，项目经理应该怎么做？
A、赶工 B、使用管理储备 C、快速跟进进度计划 √ D、创建变更请求 -
在项目范围获批四个月后，客户请求增加功能，但该请求将可能对项目管理计划产生变更。项目经理下一步应该怎么做？
A、在项目完工之后处理客户的请求。 B、如有应急计划，则进行变更。 C、处理变更请求 √ D、查阅风险登记册，确定解决方案。 -
因为新产品的早发布有利于先于竞争对手抢占市场，项目发起人要求交付时间提早三个月。项目经理接下来应该怎么做？
A、实施整体变更控制。 B、更新项目管理计划。 C、对引起进度变更的因素施加影响。 √ D、提出变更请求。 -
一个软件项目已在最后的用户接收阶段测试中，按照计划明天就要验收。用户突然发现必须要有一个新功能才能使目前的软件往下运行，用户告诉开发人员，必须要明天完成，否则拒绝验收这个软件项目。软件开发人员觉得需要2天时间才能开发完这个功能。项目经理应该怎么做？
A、拒绝开发，因为这是新功能要求，不在项目范围之内。 B、要求用户书面提交变更请求，并得到客户方项目经理的批准。 √ C、加班修改软件来保证明天的项目验收。 D、和开发人员一起分析，找变通方案来解决当前问题。 -
一位全职项目经理被授权可以调用其他业务部门的技术人员来参与新项目。当技术人员抱怨其本部门业务严重影响了新项目运作时，项目经理有权利协调该技术人员优先完成新项目的工作。该公司属于以下哪个组织？
A、强矩阵型组织 √ B、平衡矩阵型组织 C、项目型组织 D、弱矩阵型组织 -
项目经理意识到项目落后于进度六周时间，超出预算15%。若要预测这个问题并为其制定计划，项目经理应该利用什么？
A、进度管理 B、成本管理 C、挣值管理（EVM） √ D、风险管理 -
项目组的其中一位项目成员与其他项目成员都不能和睦相处，并且项目经理不断收到其他成员对该成员的投诉。但项目经理认为该成员的工作能力很好，并且该问题也没有对项目进展造成影响。请问项目经理应该如何解决此问题？
A、让成员自己解决内部的问题。 B、找该成员谈话，提醒他修正自己的问题。 √ C、不做任何处理，因为没有影响项目进度。 D、替换掉该成员，因为已经造成了团队不稳定。 -
客户意识到除非在项目中添加一项在规划期间未识别到的任务，否则将不满足要求。团队成员成功执行了这项任务，并在之后的一次周会上通知项目经理。即使是有利的结果，但项目经理对这个信息感到不满，因为任务没有得到必要的批准。哪一份计划概述了批准要求？
A、风险管理 B、变更管理 √ C、范围管理 D、成本管理 -
公司获得一项合同，开发一种产品的生产组装线。客户对一个关键组件的潜在风险十分担心。下列哪一项将帮助团队进入项目的设计阶段？
A、开发原型。 √ B、执行标杆对照。 C、召开客户研讨会。 D、开展六西格玛分析。 -
项目群经理审查四名项目经理提交的月度报告项目经理A 报告成本偏差（CV）为-150，000美元，进度偏差（SV）为-30，000美元。项目经理B报告成本绩效指数(CPI)为1.08，进度绩效指数（SPI）为1.15。项目经理C 的报告要求外包部分可交付成果，以便按时完成项目。如果使用外包，则完工偏差（VAC）将为-400，000美元。如果没有外包，VAC 将为50，000美元。项目经理D报告成本偏差为-30，000 美元，进度绩效指数为0.98。项目群经理应该关注哪一个项目？
A、项目A √ B、项目B C、项目C D、项目D -
项目经理确定产品可以通过增加额外功能得以改进，但不影响进度、预算或资源。相信这些新增的功能能满足所有原始需求，项目经理没有通知客户。这称为什么？
A、范围蔓延 √ B、范围基准 C、范围浮动 D、范围变更 -
项目经理最终确定项目范围说明书，并意识到该项目与去年完成的一个项目类似。根据去年的项目，项目经理应该重复利用下列哪一项？
A、项目章程 B、项目管理计划 C、项目预算 D、工作分解结构（WBS） √ -
在项目执行期间，项目经理对工作分解结构（WBS）不满意。因为每个工作包 包括需要不同技能和技术专长的活动，将工作包分配给项目子团队变得越来越困难。若要提高WBS的质量，项目经理应该使用什么工具或技术？
A、力场分析 B、鱼骨图 C、亲和图 √ D、头脑风暴 -
项目经理和项目发起人会面，并提供更新。项目发起人评价说如果能将用户提出的变更包含在内，确保更好的系统性能，那就太好了。项目发起人认为这是个小问题，可以在下一个期限之前容易地解决。项目经理应该怎么办？
A、告诉团队，确保包含项目发起人的想法 B、记录建议的变更，并执行偏差分析 √ C、告诉发起人，将会在下一个期限之后考虑该建议 D、向项目发起人解释，项目需求已经最终确定 -
若要建立高绩效项目团队，项目经理应该怎么做？
A、通过RACI矩阵分配责任 B、制作控制图 C、与职能经理协商，确保员工胜任工作 D、采用冲突管理回避风险 √ -
项目团队存在确定最终设计方案的压力。两名团队成员对某个部件的设计正确与否存在相反观点。若要让所有各方都达到一定程度的满意，项目经理能够使用哪一种技术来解决意见的不同。
A、妥协 √ B、面对 C、促进 D、撤退 -
使用控制图时，下列哪一种情况可以看作是对某个流程失去控制？
A、六个连续的点都落在同一个方向 B、一个数据点位于控制上限 C、七个连续的点落在平均线的下方 √ D、80%的点在平均线的同一侧 -
项目包括1,000多个工作包且为期二年。项目CPI=1.18，SPI =0.88。项目经理应该采用何种方法处理该情况？
A、关键路径法 B、资源平衡 C、赶工 √ D、PERT -
对于变更请求过程的完整性以及获批变更请求的实施跟踪，由谁承担最终责任？
A、项目经理 √ B、项目赞助人 C、项目团队成员 D、变更控制委员会 -
项目经理被派往一个因产品质量问题而多次取消和重新启动的麻烦项目。为了避免项目出现同样结果，项目经理首先应该怎么做？
A、确保遵守公司的质量方针 B、查阅经验教训文件 √ C、为项目指派一名质量经理 D、额外申请一项质保预算 -
在用户对项目可交付成果开展验收测试时 ，客户发现其中一个关键功能未被识别。项目经理下一步应该与客户审查哪一项？
A、职责分配矩阵 B、项目范围说明书 √ C、 质量管理计划 D、需求跟踪矩阵 -
项目经理在某大型项目执行过程中，希望通过某种工具来监控项目进度与计划间的差异，以下哪种工具最合适？
A、散点图 B、检查表 C、控制图 √ D、直方图 -
项目进度管理的关键路径
关键路径是项目任务的开始时间到任务结束经过的最长时间路径，这条路径也决定了项目的整体工期。
例如：
项目的关键路径是：和面——饧面——包饺子——煮饺子——饺子装盘上桌，总工期=30+60+120+10+5=225 分钟。
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项目进度管理的网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
排序活动顺序步骤：
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识别各个活动之间的依赖关系
可以确定活动是
（1）分支（选择外部）
（2）还是主干（强制内部、强制外部）
（3）确定是必要（强制内部）
（4）还是选择（选择外部）
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绘制紧前关系图：就是识别各个活动的逻辑关系
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设计提前量和滞后量
（在确定逻辑关系后，下一个活动的执行时间，不是一个活动完全完成才能进行下一个活动）
（1）先确定那些活动需要提前量和滞后量
（2）注意：提前量和滞后量不包含在持续时间中。
排列活动顺序中的假设就是假设提前量和滞后量。
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公司组织结构
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。组织结构的类型：
（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。
（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（三）事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组
（五）子公司和分公司 。 -
挣值（EV）分析，计算
EV（earned value）：截止某点实际已经完成工作量的价值，实际做了多少工作。 -
WBS，任务分解的好处
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简介
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素足够详尽，其能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。其识别出的项目要素之和，构成并界定了项目的总体范围，将全部项目要素按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系，即称为项目的工作分解结构。
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好处
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目标更明确
项目管理不同于通常的计划管理，du更不同于工作的布置zhi和要求。一般来说，项目管理是根dao据年度计划或分段计划所要完成的任务，将可分解的任务分解成具体的项目，要求制定完备的文本计划书，定有切合实际的具体的总目标和子目标，而且每一个目标都是可以测量和评价的。
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资源更集中
项目管理要求组成项目团队。项目团队要求打破科室、单位、系统的界限，整合能够推进项目的人财物资源，由不同科室、单位的工作人员组成项目团队，项目团队设项目领导、项目主管、项目成员，督促项目进度和质量，更重要的是实现资源和经验的共享。
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责任更具体
项目管理要求有完备的项目计划书，项目计划书内容规定了项目名称、项目主管、项目顾问、项目团队、项目目标、项目背景分析、项目措施、项目完成的时间和要求、项目考核与评价等内容，责任到人，要求非常具体、详细。市教育局又将全局的项目属汇编成册，发给每一个项目组和个人，每一条措施和完成的目标是谁的非常清晰，不能扯皮和推诿，因此在落实和检查起来，就非常具体明确。
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成效更明显
因为每一个项目都形成了人财物资源的高度集中，因此研究问题和推动工作的力量就非常强大，再加上行政力量的调度和督察评价，无论是项目推进的速度，还是项目完成的质量，成效都十分明显。
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项目沟通管理
项目沟通管理是计划，收集，存储和更新项目信息的过程。项目经理花费最多时间的沟通管理知识领域。实际上，项目经理90％以上的时间都花在了沟通上。
“沟通管理知识域”中的关键术语和三个过程：
-规划沟通管理；
-沟通管理；
-监控沟通；
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软件开发模型
典型的开发模型典型的开发模型有：
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边做边改模型（Build-and-Fix Model）
在这种模型中，既没有规格说明，也没有经过设计，软件随着客户的需要一次又一次地不断被修改。
在这个模型中，开发人员拿到项目立即根据需求编写程序，调试通过后生成软件的第一个版本。在提供给用户使用后，如果程序出现错误，或者用户提出新的要求，开发人员重新修改代码，直到用户满意为止。
这是一种类似作坊的开发方式，对编写几百行的小程序来说还不错，但这种方法对任何规模的开发来说都是不能令人满意的，其主要问题在于：
（1） 缺少规划和设计环节，软件的结构随着不断的修改越来越糟，导致无法继续修改；
（2）忽略需求环节，给软件开发带来很大的风险；
（3）没有考虑测试和程序的可维护性，也没有任何文档，软件的维护十分困难。 -
瀑布模型（Waterfall Model）
在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。
瀑布模型强调文档的作用，并要求每个阶段都要仔细验证。但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，几乎被业界抛弃，其主要问题在于：
（1） 各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量；
（2） 由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险；
（3） 早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。 -
快速原型模型（Rapid Prototype Model）
快速原型模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，用户或客户对原型进行评价，进一步细化待开发软件的需求。通过逐步调整原型使其满足客户的要求，开发人员可以确定客户的真正需求是什么；第二步则在第一步的基础上开发客户满意的软件产品。
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增量模型(演化模型)（Incremental Model）
增量模型在各个阶段并不交付一个可运行的完整产品，而是交付满足客户需求的一个子集的可运行产品。整个产品被分解成若干个构件，开发人员逐个构件地交付产品，这样做的好处是软件开发可以较好地适应变化，客户可以不断地看到所开发的软件，从而降低开发风险。但是，增量模型也存在以下缺陷：
（1） 由于各个构件是逐渐并入已有的软件体系结构中的，所以加入构件必须不破坏已构造好的系统部分，这需要软件具备开放式的体系结构。
（2） 在开发过程中，需求的变化是不可避免的。增量模型的灵活性可以使其适应这种变化的能力大大优于瀑布模型和快速原型模型，但也很容易退化为边做边改模型，从而是软件过程的控制失去整体性。 -
螺旋模型（Spiral Model）
螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。但是，螺旋模型也有一定的限制条件，具体如下：
（1） 螺旋模型强调风险分析，但要求许多客户接受和相信这种分析，并做出相关反应是不容易的，因此，这种模型往往适应于内部的大规模软件开发。
（2） 如果执行风险分析将大大影响项目的利润，那么进行风险分析毫无意义，因此，螺旋模型只适合于大规模软件项目。
（3） 软件开发人员应该擅长寻找可能的风险，准确地分析风险，否则将会带来更大的风险。一个阶段首先是确定该阶段的目标，完成这些目标的选择方案及其约束条件，然后从风险角度分析方案的开发策略，努力排除各种潜在的风险，有时需要通过建造原型来完成。如果某些风险不能排除，该方案立即终止，否则启动下一个开发步骤。最后，评价该阶段的结果，并设计下一个阶段。
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喷泉模型(fountain model)
喷泉模型与传统的结构化生存期比较，具有更多的增量和迭代性质，生存期的各个阶段可以相互重叠和多次反复，而且在项目的整个生存期中还可以嵌入子生存期。就像水喷上去又可以落下来，可以落在中间，也可以落在最底部。
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智能模型(四代技术（4GL）
智能模型拥有一组工具（如数据查询、报表生成、数据处理、屏幕定义、代码生成、高层图形功能及电子表格等），每个工具都能使开发人员在高层次上定义软件的某些特性，并把开发人员定义的这些软件自动地生成为源代码。
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混合模型（hybrid model）
过程开发模型又叫混合模型（hybrid model），或元模型（meta-model）,把几种不同模型组合成一种混合模型，它允许一个项目能沿着最有效的路径发展，这就是过程开发模型（或混合模型）。
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RUP模型
RUP 汇集现代软件开发中多方面的最佳经验，并为适应各种项目及组织的需要提供了灵活的形式。作为一个商业模型，它具有非常详细的过程指导和模板。但是同样由于该模型比较复杂，因此在模型的掌握上需要花费比较大的成本。尤其对项目管理者提出了比较高的要求。
它具有如下特点：
（1）增量迭代，每次迭代都遵循瀑布模型能够在前期控制好和解决风险；
（2）模型的复杂化，需要项目管理者具有较强的管理能力。 -
IPD模型
IPD从整个产品角度出发，流程综合考虑了从系统工程、研发（硬件、软件、结构工业设计、测试、资料开发等）、制造、财务到市场、采购、技术支援等所有流程。是一个端到端的流程。
在IPD流程中总共划分了六个阶段（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期阶段），四个个决策评审点（概念阶段决策评审点、计划阶段决策评审点、可获得性决策评审点和生命周期终止决策评审点）以及六个技术评审点。
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5大过程组
- 启动过程组：项目开始于此。
- 规划过程组：万事始于计划。
- 执行过程组：按照计划做，结果就会好。
- 监控过程组：左手计划，右手实际，解决发现的偏差。
- 收尾过程组：任何项目都需要收尾。
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十大知识领域
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目时间管理
- 项目成本管理
- 项目质量管理
- 项目人力资源管理
- 项目沟通管理
- 项目风险管理
- 项目采购管理
- 项目干系人管理
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Delphi的专家估算计算项目成本
一种结构化的决策支持技术，它的目的是在信息收集过程中，通过多位专家的独立的反复主观判断，获得相对客观的信息、意见和见解。
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决策树分析
决策树分析法是将构成决策问题的有关因素用树状图形来分析和选择决策方案的一种系统分析方法，是风险型决策最为常用的方法之一。它也是以决策损益值作为依据，所不同的是它以图解方式，从左至右逐步顺序展开，分别计算各个方案在不同自然状态下的综合期望损益值，加以比较，择优决策。它的最大优点是能够形象地显示出整个决策问题在时间上和不同阶段上的决策过程，逻辑清晰，层次分明，特别是对较复杂的多级决策问题尤为适用。
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