第九章 项目人力资源管理

人力资源管理基础

1. 领导和管理：
   • 领导者“人”，管理者“事”
   • 领导者的工作：确定方向、统一思想、激励和鼓舞
   • 管理者的工作：被组织赋予职位和权利，负责管理某件事情或实现某个目标，主要关心持续不断地为干系人创造他们期望的成果
   • 项目经理：具备领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者缺一不可，对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
2. 冲突和竞争
   • 冲突：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
   • 竞争：双方具有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。
   • 冲突并不一定是有害的。项目经理对有害的冲突加以解决或减少；对有利的冲突加以利用。
3. 人力资源管理的过程
   • 规划人力资源管理：写一个文档，人力资源管理计划，里面规定了如何做好人力资源管理
   • 组建项目团队：确定人力资源的可用情况，并为开展活动而组建团队
   • 建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互助，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
   • 管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更以优化项目绩效
4. 人力资源管理与五大过程组之间的关系
   

1、规划人力资源管理

1. 概述：是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编者人员配备管理计划的过程。
2. ITO:
   1. Inputs:
      1. 项目管理计划
      2. 活动资源需求：进行人力资源规划时，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。
      3. 组织过程资产：（公司已完成项目的经验教训）
      4. 事业环境因素
   2. Tools:
      1. 组织图和职位的描述：（P355）
         • 可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责：
           • 层级型：规定高层级角色
             • 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目的可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
             • 组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动和工作包
             • 资源分解结构（RBS）：按照资源的类型和列别进行分解
           • 矩阵型
             • 责任分配矩阵（RAM）：用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。一项任务只有一个负责人。
           • 文本型：记录详细角色
      2. 人际交往
      3. 组织理论
      4. 专家判断
      5. 会议
   3. Ouputs:
      1. 人力资源管理计划
         • 项目组织图【成员数量、报告关系等】
         • 角色与职责
         • 人员配备管理计划
           - 人员招募
           - 资源日历
           - 人员遣散计划【结束时间和方法】
           - 培训需要
           - 奖励和认可【及时兑现】
           - 合规性【例：每天每周工作时间】
           - 安全【安全措施】

2、组建项目团队

1. 概述：是确认人力资源的使用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
2. ITO
   1. Inputs:
      1. 人力资源管理计划
      2. 组织过程资产
      3. 事业环境因素
   2. Tools:
      1. 预分配：项目团队成员是预先分配的
      2. 谈判：通过谈判完成人员的分派
      3. 招募
      4. 虚拟团队（案例分析，写作）
         • 概述
           • 具有共同目标，在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，使用现代沟通技术，如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议等
           • 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要，项目管理团队需要花更多的时间，设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦
         • 虚拟团队的利：
           1. 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
           2. 为项目团队增加特殊技能，及时响应的专家不在统一地理区域
           3. 将在家的员工纳入到团队中
           4. 将工作班次、工作小时、或工作日不同的员工弄之间组建团队
           5. 将行动不便或残疾人纳入团队
           6. 执行那些原因会因差旅费用过高而被否决的项目
         • 虚拟团队的弊：
           1. 可能产生误解，有孤立感；团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
           2. 虚拟团队也需要经理，也需要有计划
      5. 多标准决策分析【团队成员的选择标准：学历、能力、年龄等标准】
   3. Outputs:
      1. 项目人员分派：把团队成员分派到合适的岗位上
      2. 资源日历：记录每个团队成员在项目上的工作时间段
      3. 项目管理计划更新

3、建设项目团队

1. 概述
   • 概念：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
   • 三个目标
     • 提高团队成员的知识和技能，从而提高完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期、提高质量
     • 提高团队成员之间的信任和认同感，从而提高士气、减少冲突、增进团队协作
     • 创建富有生气、凝聚力、协作性的团队文化，从而，①提高个人和团队从生产率、振奋团队精神、促进团队合作；②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
2. ITO:
   1. Inputs:
      1. 人力资源管理计划
      2. 项目人员分派
      3. 资源日历
   2. Tools:
      1. 人际关系技能（软技能）
         • 项目经理的权利：职位权利、惩罚权利、奖励权利、专家权利、参照权利
         • 权利来源：职位权利、惩罚权利、奖励权利是来自于组织的授权；专家权利和参照权利来自于管理者自身。
      2. 培训
      3. 团队建设活动
         • 两个最常见的活动：体能挑战、心理偏好指示器
         • 团队发展的５个阶段：
           • 形成阶段：个体转变为团队成员，逐渐相互认识，并了解项目情况、自己在项目中的角色，开始形成共同目标。
           • 震荡阶段：团队成员开始执行分配到项目任务。在项目执行过程中可能遇到困难，个体之间发生争执、项目职责，怀疑项目经理的能力。
           • 规范阶段：经过一段时间的磨合，团队成员相互协作，调整习惯支持团队，相互信任，认可项目经理。
           • 发挥阶段：随着项目之间的配合默契，团队向组织有序的单位那样工作。团队成员荣誉感很强。
           • 解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
             不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。可能跳过其中的某个阶段，直接进入下一个阶段。
      4. 基本规则
      5. 集中办公
      6. 认可与奖励【激励理论】
         • 马斯洛需求层次理论
           1. 生理需求：对衣食住行等需求。
           2. 安全需求：包括人身安全、生活稳定、不致失业等需求。
           3. 社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
           4. 受尊重的需求：自尊心和荣誉感。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
           5. 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，是自己成为期望的任务。
         • 赫兹伯格双因素理论
           1. 第一类是保健因素：和工作环境或条件有关。可以消除工作中的不满意感，却无法增加人们对工作的满意感。
           2. 第二类是激励因素：与员工工作本身和工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素。
         • X理论和Y理论
           1. X理论：满足员工的胜利需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用。同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具
           2. Y理论：将员工个人目标和组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励
         • 期望理论
           期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标理论。
           (1) 目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人积极性就高；反之，积极性就低。
           (2) 期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
      7. 人事测评工具
   3. Outputs:
      1. 团队绩效评价【离职率】
         • 个人技能的改进
         • 团队能力的改进
         • 团队成员离职率的降低
         • 团队凝聚力的加强
      2. 事业环境因素更新
         • 人事管理制度、员工培训记录、技能评估等

4、管理项目团队

1. 定义：是跟踪项目团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
2. ITO
   1. Inputs：
      1. 人力资源管理计划
      2. 项目人员分派
      3. 团队绩效评价
      4. 问题日志
      5. 工作绩效报告：实际项目绩效情况，有助于评估个人绩效
      6. 组织过程资产
   2. Tools:
      1. 观察与交谈
      2. 项目绩效评估：团队个人绩效【制定个人培训计划】
      3. 冲突管理（重点：案例分析）：5种常用的冲突解决办法
         • 撤退/回避：将问题推迟，或将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极。
         • 缓和/包容：为维持和谐关系而单方面的退让一步。包容是单方面的妥协
         • 妥协/调节：为了暂时或部分解决问题，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。妥协是双方面的包容
         • 强迫/命令：以牺牲一方为代价，推行另一方的观点。
         • 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
      4. 人际关系技能
   3. Outputs:
      1. 变更请求（员工离职等）
      2. 项目管理计划更新
      3. 项目文件更新
      4. 组织过程资产更新