浪潮之巅可以说是IT领域的必读书,经常听人说起,却没有认真的读过。这本书通过科技巨头的兴衰史,展示了这个时代的一些特征和规律。
AT&T IBM
这两家公司,作者给出了完全相反的观点,也带有一定的对比警示作用,虽然这两家公司如今仍然都活跃在商场。
对于AT&T,作者的一个观点就是短视。短视让AT&T错失了许多发展的良机。作为电话的发明人,AT&T靠着曾经3美元/分钟的电话费,拥有世界最著名的贝尔实验室,赚得盆满钵满。而短视的管理层,发现AT&T与其他几家公司由于处于竞争关系,不会购买AT&T的电信设备,因此将AT&T拆分,由朗讯单独负责电信设备制造。果然其他公司开始从朗讯购买设备,朗讯的股价也一路飞涨。但是这只短期的一次性投资,在2000年互联网泡沫时代,朗讯为了创造更多业绩,借钱给各家公司买自己的设备,最终一天不如一天。而AT&T也一样,将更有前景的移动业务单独拆分上市,发了一笔横财,而留下了没有前途的固定电话业务。
回顾 AT&T的发展史,由于职业经理人的介入,公司更加的短视追去短期利益和股价表现,主动进行了多次拆分。因为投资人发现,最快赚钱的方式不是将企业慢慢变好,而是将一部分拆分包装,炒作上市。
对于IBM,用一句话总结,技术上的创新者,经营商的保守者。IBM是一家历史悠久的公司,从早其的机械制表机,甚至在二战期间生产过步枪。后来进入电子时代,主要的业务是针对政府、军队和企业的计算机。而对于个人PC,IBM在早期并不感冒,主要是因为个人业务要面对太多的客服,其中经营成本相比于企业业务是很高的。另一个原因是,做企业级的设备,门槛很高,需要具有各个关键部件的能力。而个人PC,有大量第三方提供组件,门槛大大降低。
而当IBM进入个人PC市场,也曾占有大量市场份额,但由于微软的出现,改变了PC行业。有一个大量制造商的存在,利润被压低,而操作系统却只有微软一家,整个行业的利润都被微软拿走。而随时个人PC性能的提升,逐渐开始蚕食大型机的市场。IBM面临危机。
于是,IBM开始了转型,从计算机硬件公司转变为服务型公司。主要有以下几点措施:
- 组织改革
IBM削减了许多冗余的部分和人员,管理层知道即使削减20%的人员,企业仍然可以正常运转。 - 科研与产品结合
IBM强调了科研与产品的结合,放弃了一些纯理论的研究。例如研究人员的收入,要有一部分从产品收入中获得。并且引入和内部竞争,如同一个项目有多组人共同进行。并且,将员工受益于公司利益而不是部门利益挂钩。这里也可以看出不少华为学习IBM的体现。 - 砍掉低利润业务
其中广为人知的两个例子:出售个人PC业务给联想,以及出售X86服务器。个人PC业务在IBM的半途中,属于亏损状态,主要是经营/管理等成本太高。而x86业务,主要的考量是对未来云服务的判断。
以上的这些措施,均符合IBM向服务型企业的转变。总结IBM,在技术上是不断创新紧跟潮流的。而在经营商,是非常保守,死守核心赛道,即政府/军队/企业业务。与AT&T相比,走了一条完全不同的路。