项目成本管理

第4 章 项目成本管理

4.1 概述

1.项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
2.成本失控的原因包括：
（1）对工程项目认识不足。
（2）組织制度不健。
（3）方法问题。
（4）技术制约。
（5）需求管理不当。
3.成本的类型
(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
(5)机会成本：是利用–定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
(6)沉没成本：是指由于过去的决策己经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
5.应急储备和管理储备
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“己知-未知”风险。
（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
6.成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

4.2 项目成本管理过程

项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工，项目成本管理过程包括：
（1）规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
（2）估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
（3）制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
（4）控制成本一一监督项目状态，以更新项目成本：管理成本基准变更的过程。项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。成本管理各过程、所属过程组及其输入、输出、.工具和技术详见表。

1.项目成本估算的主要步骤：
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
2.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
3 项目成本控制包括：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

4.3 项目成本管理的技术和工具

4.3.1 成本分析技术
1.技术分析
组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：
（1）回收期（Payback Period):是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
（2）投资回报率（Return On Investment, R0I):是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
（3）内部报酬率：内部报酬率又称内含报酬率（Internal Rate of Returm IRR)、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4）现金流贴现（Discounted Cash Flow Method):就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（Net Present Value, NPV):是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
2.类比估算
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
3.参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。
4.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次, 用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
5.三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：
•最可能成本（CM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
•最乐观成本（CO)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
•最悲观成本（CP)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本(CE)。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。
三角分布CE= (CO+CM+CP) /3
贝塔分布CE= (CO+4CM+CP) /6
6.储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对己经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知——未知”风险。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
4.3.2 成本管理技术
1.挣值管理
挣值管理（EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
（1）计划价值。计划价值CPV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC)。
（2）挣值。挣值（EV)是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
（3）实际成本。实际成本（AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本， 是为完成与EV 相对应的工作而发生的总成本。
也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：
（1）进度偏差：进度偏差（SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。公式：SV=EV-PV。
（2）成本偏差：成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。公式：CV=EV-AC。
（3）进度绩效指数：进度绩效指数（SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。当SPI 小于1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。公式：SPI=EV/PV。
（4）成本绩效指数：成本绩效指数（CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。当CPI 小于1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当CPI 大于1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于EV 与AC 的比值。该指标对于判断项目状态很有帮助， 并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。
2.完工尚需绩效指数（TCPI)
完工尚需绩效指数（TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或EAC),剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC 己明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC 进行TCPI 计算。经过批准后，就用EAC 取代BAC。基于BAC 的TCPI 公式：T’CPI= (BAC-EV) / (BAC-AC)。
如果累计CPI 低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI (BAC)执行, 才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。基于EAC 的TCPI 公式：TCPI= (BAC-EV) / (EAC-AC)。
3.缋效窜查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM,则需要进行以下分析。
（1）偏差分析。在EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
（2）趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC 与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
（3）挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。