新公司的ERP系统

金融海啸摧毁了不少企业，同时却又壮大了个别企业。声称有棉过冬的集团公司就趁海啸拢了些大有用处的鱼虾，当然，那些鱼虾也许其实是东星斑或龙虾的雏形，而不是鱼毛虾毛。但它们在金融海啸的大环境下被收入集团公司却是事实。

集团公司今年收购或接管了两间新公司，一间是做前端零部件加工的供应商，一间是做新型产成品加工的生产公司。

过完年以后，三楼的高层就为这些收购接管挂牌之类的事情忙进忙出。直到5月才到IT部介入处理信息化的事务。董事间经过一番争论与权衡，最终决定新公司暂时不用SAP系统，先用原来用过的国产ERP软件（金蝶K3）过渡，待管理和业务都可以与ERP系统紧密结合之后再用SAP。

先是处理与集团公司地理位置近的零部件加工新公司ERP系统。由于是启用以前用过的系统，而且新公司原来有用KIS，所以部门安排了一位精通K3的同事处理新系统应用。在5月份对这个公司做了大盘点，原以为盘点之后，数据全部导入新系统，然后就可以让系统运作起来。但一个月后，就接到了投诉，业务根本无法执行，系统应用一塌糊涂。新公司新请的老总断症为信息化应用无法开展，IT部负直接责任。

我们的同事先囧了一阵，然后解释新公司的人和事确实不好弄：凡事似乎有很多人可以拍板，但最终其实没有结论；大多事情很多人都可以做，但最终没有人做。比如有一个仓库的盘点数据因为5月份盘点时主管仓管员要做公司交接对帐，盘点数据整理滞后，押后录入。但录的时候，归谁录入却成了问题，新老总说盘点过了，由仓管员录入，旧老总说是数据组负责那次盘点的录入，仓管员与数据员就在不确定中拖延，最终其实随便一个录都可以的却直到6月份那个仓库的盘点数还是搁在仓管员的Excel里。IT部的同事去干预，让仓管员自己录算了，仓管员这边点头，那边还是没动静，上级领导没发话，形势不明朗，按兵不动。

好吧，现在以信息化应用的名义，我们重头再来。首先，向集团董事会监事报告了新公司的现状：业务量不多，但职责不明；决策人多，但没有共识；有成型的业务流程，但执行时总是走样。然后向新公司董事长报告，业务流程可以重整，按系统升级的项目来处理。

重启新公司的ERP系统整理，从现状调研开始。新公司业务量虽少，但业务种类还挺多的，原材采购，自制生产，委外加工，受托加工，销售。有基本的人员分工，既有流程可以流转，有系统应用基础，这些本来都是很好的，但是当全盘业务和系统一齐运作起来时，不是这里绊到那里，就是那边磕到这边。看样子，应该是一团好麻放乱了，只要从头梳一梳，还是很整齐的。

当我们介入业务调研的时候，去到各个生产、仓库、办公现场。但郁闷的是，新老总看着我们做，却没有跟我们一起整改他的公司。不过，这郁闷被随后集团公司宣布的消息扫去，新公司的新老总离职，另委任一前任制造总监任新公司总经理。总经理一上任，知道我们正着手整理业务流程，于是跟我们谈了他的想法，并把一系列相关的资料给了我们，组织架构图，各主要人员职责分工，各业务事项最终决策人，各车间或仓库达到的效果设想。我们举手期待已久的另一个掌终于和我们合拍了。

接下来，是讨论原有流程的合理性及流程涉及的岗位确定。流程不合理的，进行整改，如主数据维护流程，从KIS开始，主数据就没有确定的物料编码规则，有维护权限的人不掌握规则，系统有不明归属的物料存在。为此，不得不重定物料编码和描述规则。还有采购，领料，报废，盘点，受托加工处理等等流程都进行了必要的整改。唯一轻松的是，生产不进入ERP系统，没有BOM 的整理和MRP相关的系统操作设置。

一套流程设计下来，真的累。这个重整流程的项目组，有3个人，一个K3专家（正职是SAP Basis & SD）,一个将来跟进新公司K3的同事（正职是网络管理员 & SAP ABAP），以及我。我们分工合作，业务流程主要是由我与ABAP跟新公司的负责人确定，系统实现则主要由K3专家和ABAP负责。调研，分析，建议，确认，形成文档，有很多细枝末节要考虑。才发觉，原来把讲起来已经很明瞭的内容化成让别人看得懂听得懂的东西，也要很费功夫。

到7月底，流程基本上定好。此时，新公司总经理很合时的要求，要我们先对新公司的所有高层及系统操作主要负责人进行一次全面的讲解和确认。这位总经理是集团公司SAP实施时MM模块的组长，见识不同。在汇报会上，对每个流程进行了确认，流程先在此得到了新公司高层和主要负责人的认可。这个环节，除了流程确认，还提出了除了流程能规定的东西以外,尚待建立的制度，比如，质量检验制度，ERP系统管理制度等。

8月初，流程正式文档与操作手册出炉。紧接着是所有相关人员培训，包括销售，生产，仓库，采购，财务各种业务的人员。培训后，给新公司的总经理和系统应用维护员建议，流程必须先固化，再来检讨修改。

当把从新公司董事长到系统管理员签署的业务流程文档和表单、操作手册一并移交给新公司总经理的时候，我笑说，我是时候引退了。

在实施的过程中，宛如回到几年前，参与SAP实施的日子。尤其是当我催促他们提交业务流程资料,但他们却不紧不慢的时候,我知道他们还没有意识到流程重整是他们自己的事。于是，在确定流程和实施的时候，就渐渐灌输给他们流程为什么要这样定，为什么要这样改。这样做是为了保证什么，达到什么目的。我希望有人能懂流程文档背后所包含的意义，起码高层和系统应用维护员要知道。只有明白流程打造的初衷，在真正按流程运作业务的时候才会胸有成竹，而不是依瓢画葫芦。实施的最终，是希望他们往后能按着系统应用的方向自己走路，而不是依赖谁，虽然它是我们的子公司。

实施之后，除了固定资产如何与ERP系统结合因为当时财务没有与进销存集成而没有定，需要再一次强调不进入K3之外，没有人再因业务流程问题找过我。我在新公司的实施就告一段落，撤身又回到SAP。

零部件加工新公司的ERP系统上完了。另一个新公司在上海，那边据说没有应用过ERP系统，没有系统应用维护员的合适人选，并且离这里很远。值得沉思。

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