项目管理和实施

项目管理方案

1. 项目管理制度

项目管理即指在项目被提出之后，控制此项目所要求的一切活动。为保证本项目的顺利实施，制定了完善的项目管理制定和质量保证措施；包括项目管理的方式、项目实施过程制度，以及相关质量保证措施。在项目管理制度中最首要的目标是根据客户对功能的要求在规定的时间和成本预算内，向客户提供承诺要交付的产品和服务。如果此项产品和服务不仅在时间和花费上符合要求，而且也满足客户的功能要求，则此项目即被认为是成功的。如果项目最首要目标得以实现，则其质量即得到保证，亦达到了客户的满意。

项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项到实施，到最终提交给用户及提交后系统的维护和产品维修，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要。

项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分：

1、项目的定义和组织

2、项目的计划

3、项目的跟踪和管理

其中：

项目的定义和组织包括：

1、项目组的角色和责任

2、项目组将在项目中达到何种目的

3、项目组将怎么自我管理

项目的计划包括：

1、产生工作清单（WBS：WorkBreakdownStructure）

2、制定初步时间表

3、在时间表、项目范围和资源方面作权衡

4、制定风险管理计划

项目的跟踪和管理包括：

1、收集项目的状态信息

2、分析项目的时间表、项目范围和资源的使用情况

3、计划和采用相应的应变措施

4、项目信息的报告

Ø项目完成后的总结

通过项目管理实现以下五个方面的目标，从而以优异的工作成绩完成项目。

1)用户满意

这是项目管理追求的首要目标，如果这个目标没有达到，我们认为这个项目就是失败的。

2)按时严格完成所有任务

我方与客户签订的供货及服务合同是具有法律效力的。我们会严格遵守它，不折不扣地完成合同规定的所有任务，并确保合同按时完成。

如果合同执行过程中出现任何变化，我们会主动友好地与用户协商讨论，保障用户利益的前提下，双方达成一致，确保合同完成，让用户满意。

3)质量控制

质量控制的重要性在项目管理中是极其重要的，我们正是通过质量控制来保证项目的顺利实施，以确保不会造成任何形式的返工。具体措施包括：

1、清晰的安装配置手册；

2、明确验收方式；

3、强化实施方法；

4、监督操作过程。

4)降低风险

任何事件的发展都会有一定的意外，它的发生是不可定的，这种脱离常规的意外称之为风险。如果我们充分重视风险会造成的影响，就可以避免遭受较大的损失。

风险管理主要从三方面着手：

1、确定风险因素；

2、阻止不可承受的风险发生；

3、制定风险发生的解救方案。

4、风险因素的确定要根据项目的具体情况。在数据接收转发应用软件和部署建设项目实施中，存在实施软件应用种类多、应用数据复杂、实施时间较长，实施工作量大等风险。

5)符合预算

考核项目预算是自我监督的重要步骤，目的在于提高项目管理水平，保证项目建设完工后能够得到长期的技术服务和支持。

2.项目进度管理

通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和关键流程。

项目经理：

1、根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任务的边界时间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划；

2、审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；

3、检查和控制项目进度；

4、制定进度变更计划；

过程控制人员：

1、协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；

2、监督项目进展；

专题小组负责人：

1、协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；

2、在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排；

3、负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；

4、负责制订任务变更计划。

2.1 进度安排流程

项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；

根据项目计划中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT网络图；

拟订详细的阶段计划；

确定每一关键任务的边界时间；

召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；

专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；

征求小组成员的意见；

交由项目经理和过程管理人员审核。

2.2 进度控制流程

项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；

专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；

专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；

项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；

专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因；

人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决；

事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照《配置管理的程序》，变更软件开发计划。

3.项目变更管理

针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。

变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。

变更管理要点如下：

1、变更批准权限；

2、变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改；

3、项目经理讨论和决策一般性修改；并报项目管理部备案；

4、修改审批程序；

5、根据不同地点的客户有不同的审批程序。

3.1 变更状态登记

变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。

变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。

3.2 变更管理流程

1、客户方或我方提出变更请求，填写变更申请表；

2、将变更申请表交本项目组的项目经理；

3、双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审阅，评估该需求变更的技术有效性和对本项目的影响；

4、如果审阅批准该请求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给我方。如果未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；

5、在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算；

6、根据请求的变更程度和复杂度，我方进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流程处理。

4.项目沟通管理

本项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。

4.1项目沟通形式

根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式

表4-1沟通形式表

序号	沟通形式	负责人	沟通对象	内容	频度	输出文档
1	领导小组与项目组的联系会议	领导小组组长	项目管理组、领导小组	项目实施状态汇报，问题报告、建议措施并要求得到回复，项目组进行问题回复和传达领导组指示	每两周1次	会议纪要
2	总体组会议	项目总监、项目经理	总体组成员	总体组内部工作分工协调、布置，分析各专业组工作情况和提出的问题决策，为与项目组的联系会议作准备	每周1次	会议纪要
3	专业组组长会议	项目总监、项目经理	各专业组组长、总体组	专业组进行进展汇报、问题汇报及建议措施；总体组部署工作安排，决策，协调，分析进度、问题等	每周1次	会议纪要*
4	专业组内部会议	专业组组长	专业组组员	专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等	每2～3天1次	/
5	动员大会	总体组、领导小组	全体人员	在全体项目成员范围内宣布项目总体和阶段目标，回顾前阶段成果，激励士气	项目各阶段的开始	/
6	简报	项目助理	全体人员	反映项目动态，包括进展情况、问题及解决方案，本周工作成果、下周工作重点等	每周1次	简报*
7	小组工作周报	专业组组长	总体组	反映各个专业组每周实际工作情况及结果，包括根据计划的执行情况和进度偏差。	每周1次	小组工作周报*
8	个人工作周报	专业组组员	专业组组长	反映个人每周实际工作情况及结果，包括根据计划的执行情况和进度偏差。	每周1次	个人工作周报
9	电子邮件	全体人员	当事人	需讨论问题的非正式书面交流	按实际需求	电子邮件
10	日常交流	全体人员	当事人	需讨论问题的非正式口头交流	按实际需求	/
备注： 1、“负责人”为各类沟通形式的组织者； 2、“沟通对象”为需参与各类沟通的项目干系人； 3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或其指定人员制作并派发“沟通对象”； 4、“输出文档”一栏中有“*”记号的文件需由项目办公室作为项目文件进行存档。

4.2会议管理制度

项目开始进行以后，要有效地控制项目，需要在各个关键时刻召开关键会议。关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题、提出建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。关键会议也是协调各不同小组之间的人员以及工作任务的重要手段。

除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，会上主要介绍项目进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做详细的会议记录并在会后报送所有项目相关人员。主要的项目会议流程规定如下：

会前准备：

1、做好准备工作，如明确会议目的和会议议程等；

2、把会议中要求讨论的材料事先下发给开会成员；

3、提前两天通知各位与会成员；

4、准备会议环境、会议用设备等。

会议之中：

1、会议成员准时到会；

2、按会议议程逐项进行；

3、严格控制会议时间。

会后跟踪：

1、会议决议落实和检查。

5.项目质量管理

我方的质量管理模型采用ISO9001确定质量管理体系的基本框架，建立了较为完备的质量管理体系。通过制度化来保证产品和项目质量，对产品、项目服务过程实行全方位的质量控制，以确保符合质量管理的标准要求，并积极采用新技术、科技创新，进一步保证产品和项目质量。

本项目严格按照我方的质量管理体系执行。项目质量管理的主要包括：质量计划、质量保证、质量控制三个部分。

5.1质量计划

质量计划的主要目的是确保项目的质量能够得到满意的实现，其关键是保证项目在计划内按期完成项目建设，并达到客户的质量指标和质量要求，同时还要处理与其他项目计划之间的关系。

项目质量管理小组为项目指定一名质量保证员。质量保证员撰写《质量计划》，由项目经理和质量经理审批该计划。《质量计划》的主要内容是“过程与产品质量检查计划”、“参与技术评审计划”和“参与测试计划”。质量计划编制流程，如下图所示。

图 51 质量计划编制流程图

5.2质量保证

质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它贯穿于项目实施的全过程之中。质量保证工作在项目启动时就开始进行，在项目初始阶段过程中，质量保证人员的主要参与工作是为项目组提供适当的指导和帮助。

《质量计划》评审通过后，质量保证人员即按照计划的检查安排对项目的实际执行过程以及相关的工作是否符合既定的过程规范进行检查。若发现项目执行中有违反标准过程的活动或不符合规范的工作产品时，督促项目组及时进行纠正，质量保证人员对发现需要进行全程跟踪，制止问题的解决。

过程与产品检查计划如下（注：QA为质量保证员）：

表51过程与产品检查计划表

序号	QA检查时机	检查的过程	检查的工作产品	QA检查表
1	项目策划 阶段	项目计划过程 风险管理过程 配置管理过程 评审过程	项目启动会议纪要 项目计划书 WBS及进度计划V1.0 项目过程定义及输出物清单 风险管理计划 配置管理计划 评审记录	QA检查表-项目计划 QA检查表-风险管理计划 QA检查表-配置管理计划 QA检查表-评审
2	需求阶段	需求开发过程 评审过程 需求管理过程	项目需求调研记录 项目用户需求说明书 项目(产品)需求规格说明书 需求确认单 需求调研计划 用户需求说明书评审记录 变更申请表 需求不一致记录 需求跟踪矩阵表模板 用户需求变更表	QA检查表-用户需求 QA检查表-评审 QA检查表-需求管理
3	设计阶段（同项目计划时间）	设计过程 评审过程 需求管理过程	体系结构设计说明书 数据库设计报告 模块设计报告 设计评审记录 需求跟踪矩阵	QA检查表-概要设计/详细设计 QA检查表-评审 QA检查表-需求管理
4	编码阶段（同项目计划时间）	编码集成过程	缺陷管理报告 代码审查报告 实际环境清单 单元测试用例 集成策略及准则 集成测试用例 集成测试报告 用户手册 BUG管理表	QA检查表-编码
5	测试阶段（同项目计划时间）	系统测试过程 评审过程 需求管理	测试计划 测试方案 测试用例 测试工作总结 测试用例评审记录 需求跟踪矩阵	QA检查表-系统测试 QA检查表-评审 QA检查表-需求管理
6	实施验收阶段（同项目计划时间）	实施验收过程	项目实施计划 系统安装操作日志 现场确认测试报告 系统数据备份方案 客户培训计划 客户培训签到表 客户培训满意度调查表 系统功能清单 试运行总结报告 项目试运行问题跟踪表 内部验收申请书 内部验收表 内部验收报告 项目验收计划 验收测试用例 验收测试Bug管理表 验收测试报告 验收汇报PPT 项目验收报告	QA检查表-实施过程
7	结项阶段（同项目计划时间）	项目结项	结项申请书 项目白皮书 项目总结报告 资产提交清单 项目结项移交清单 结项评审报告	QA检查表－结项
8	项目里程碑到达时（同项目计划时间）	配置管理过程 度量分析过程	出库申请单 配置项变更申请表 配置管理计划 配置管理总结报告 配置项状态表 基线发布通知 基线状态表 配置审计检查单 配置审计记录单 配置审计问题跟踪表 资料入库记录 度量计划 度量数据表 结项阶段度量数据表填写	QA检查表-配置管理 QA检查表-度量过程
9		项目监控过程 风险管理过程	个人周报 项目周报 项目例会纪要模板 项目阶段报告 项目问题跟踪 培训跟踪表 风险管理计划 风险跟踪表 风险管理检查单 风险库列表 里程碑评审记录	QA检查表-风险管理 QA检查表-项目监控
10	决策分析（可裁剪）	决策分析过程	决策分析报告	QA检查表-决策分析

5.1 质量控制

质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程，同时质量控制也是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。

质量保证人员在质量监控过程中，对于质量计划中设置的关键节点进行检查，以确定项目成果（或阶段成果）是否符合相关的质量标准。对质量监控的结果进行统计分析，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。对于项目质量监测中发现的不合格，分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。项目监控流程如下图所示。

图 52 项目监控流程图

6项目质量保证措施

6.1质量控制

建立项目质量保证组，全面负责项目的质量保证。坚持“质量第一，用户至上”、“以人为核心”、“以预防为主”的思想，狠抓系统的质量。在我方的质量管理体系的基础上，结合该系统工程的特点，制定相应的管理办法，通过制度将各项工作落实到人，责任到人，层层落实、层层把关。确保系统各个环节的质量。

根据ISO9001要求，严格按照《技术标准》、《质量手册》、《安装操作规程》、《管理制度》、《岗位职责》等质量管理体系文件，开展系统开发、系统联调、现场安装部署、调试、维护及验收等工作。严格按有关技术规范和投标书中的承诺从人、财、物等方面认真组织，精心准备，确保系统一次投运成功。

为了保证项目进度并能顺利开展工作，合同签定后双方根据需要，在项目的不同阶段组织设计联络会议，解决合同过程中的各项技术问题。在系统的设计实施中尽量采用新技术、新方法和性能稳定可靠的设备，以确保系统的先进性、实用性和可靠性。

按照我方的质量方针，坚持以预防为主及严格控制所有过程的要求，在项目过程中实行全面的全过程的质量控制、跟踪监督，杜绝产品和开发质量不合格现象发生。

做好技术培训及售后服务工作，保证运行人员掌握系统操作维护技术，确保建成后的系统能长期稳定运行。

为确保项目质量，在建设开发过程中，我方将向甲方单位提供的所有资料，包括图纸、计划、报告、手册及数据等，所有资料都将是清楚易读的复印件，或打印件，或磁盘文件，其格式应经甲方单位认可。

6.2文件与资料控制

与质量体系有关的文件和资料是进行项目建设和管理活动的依据。应对项目部文件与资料进行有效的控制，确保该拿文件的人手中一定有一份文件以及各相关场所使用的文件是有效版本。

1)综合办公室负责整个项目部文件和资料的管理，并对其它各部门文件和资料的管理情况进行检查、督促。

2)项目部负责科技档案的收集、分类、整理和使用。科技档案包括：各类标准、规程、规范、技术要求、组织设计、设计图纸、更改通知等。负责分类、标识、编目，并建立标准、规程、规范有效版本控制清单。

3)文件和资料的签收和发放：收到文件和资料的部门和人员要在《收文登记表》上签字认可。发文时，各部门资料员填写《发文登记表》，经负责人批准其有效性及发放范围后发放。质量体系文件的发放要注明分发号并加盖“受控”印章，转发设计图纸、通知单要加盖“文件核转章”。

失效/作废的文件由各部门在原《发文登记表》的备注栏内记录，同时在未发放的存档文件封面上加盖“作废”印章，并填写《文件销毁登记表》，经综合部公室负责人审核、项目经理批准后，在失效/作废的文件上加盖“作废”印章，注明作废日期，单独保存并集中统一销毁。

6.3过程控制

全员、全过程的有效控制是保证工程质量最重要的手段。我方制订《准备过程控制程序》和《开发过程控制程序》，策划和确定影响质量的过程，并对直接影响项目质量的建设、开发、实施过程因素进行控制，确保满足合同规定的要求。

除严格执行合同中规定的规程、规范、技术文件和质量标准外，项目部在建设开发过程中，将根据项目特点逐步制订完善特殊项目或建设过程的质量管理细及相应的质量奖罚办法，使过程质量控制有针对性，作到科学化、规范化、程序化。项目部将通过采取QC小组活动等有效措施，在建设中不断总结质量管理工作中的经验教训，制订切实可行的措施，改进开发水平，提高项目质量。QC小组活动由质安部组织，各QC小组围绕质量目标和开发实际，在提高质量、降低消耗以及提高效率、保护环境、安全生产、节约能源等各个方面，制定小组活动计划，选择活动课题，并上报质安部备案，然后按照工作程序，运用数理统计方法，结合专业技术，开展改进活动和组织技术攻关，特别是从控制因素着手，改进项目实施管理，以达到稳定和提高实施质量的目的。质安部不定期检查各小组活动情况，提出改进活动的建议和要求，并组织年终QC小组活动成果发布会，交流活动经验，以推动质量管理活动的进一步深入。

6.4 纠正和预防措施

为消除实际或潜在的质量隐患，确保类似的质量问题不再发生，从事质量检验和试验的职能部门和人员应对收集到的质量资料及时进行分析和评价，并及时向上级或有关部门报告，为改进设计、提高项目质量，加强管理提供必要的依据，把项目质量的控制建立在准确的数据和严格的监督上，克服“凭经验”等不科学的质量管理办法。为搞好质量问题的纠正和预防工作以及定期不定期的开展质量分析活动，项目部制订《纠正和预防措施控制程序》及《质量分析细则》。每月定期召开关于项目质量问题的专业会议，由项目部领导主持，质量管理委员会成员、各部门和实施组分管质量的领导及质检人员参加，分析建设中存在的质量问题，提出改进方法和措施，以解决实施中的质量问题并将质量隐患消灭在萌芽状态。对建设过程中实际存在的或潜在不合格品（项）产生的原因，进行调查、分析，并采取纠正和预防措施，以免再发生或发生类似的不合格品（项）。

纠正和预防程序

1)在建设准备、开发设计、采购与管理、实施开发过程、检验测试等环节中，使用恰当的信息来源，认真分析研究，以确定不合格的原因和潜在因素。

2)在建设过程中，认真执行“该说的要说到，说了的要做到，做了的要有记录”的原则，质检、生产部门必须认真监督、加强管理。

3)一旦出现不合格项，应做到三不放过，即：原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正预防措施未落实不放过。

4)带有普遍性的、经常性的不合格由质安部组织有关部门简析，不定期内部审核，内容包括：

1、修改建设开发程序和质量计划；

2、进行专业培训；

3、协调改善开发环境；

4、调换有关人员，增添有关设备。

6.5 质量记录控制

质量记录包括证明产品质量是否满足质量要求的记录和证明质量体系运行情况的记录两大方面。项目部制订《质量记录控制程序》对质量记录进行有效的控制，以证明产品满足质量要求的程度，或为质量体系运行的有效性提供客观的证明，并为有可追溯性要求的场合或采取纠正/预防措施时提供证实。

1)项目部各部门及开发组根据《质量记录控制程序》的规定作好各种质量记录。

2)为确保质量记录清晰、准确、完整及易于查找，要求项目部各部门及开发组建立质量记录清单。

3)质量记录须保存在适宜的环境，防止损坏、变质、丢失，并便于存取和检索。质量记录的保存期限至项目验收移交后。

4)质量记录不得任意更改、涂抹、复印或销毁。特别需要时，经部门负责人或总工审批后方可进行相应处置。

6.6 质量控制组人员配置

我方在所有的项目实施过程中均配备了专职的质量控制监督组，负责对整个项目进行质量控制监督，保证项目的高质量完成。针对本项目配置了专业的质量管理人员，由他们对本项目进行专职的质量监督。

7.项目进度保证措施

为了有效保证计划进度的落实，项目监理工程师应根据项目建设的具体情况，确定项目进度控制的详细措施，以确保进度目标的实现。进度计划保证措施一般包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施和信息管理措施。

7.1进度保证的组织措施

（1）建立项目进度目标控制体系，并据此建立进度控制的项目建设组织机构，将实现进度目标的责任落实到每个进度控制人员。

（2）建立项目进度控制的工作责任制度，说明进度控制人员在进度控制中的具体职责。

（3）派驻称职的项目监理人员，即项目监理人员应具备一定的素质和执业资格，并在上岗前经过有针对性的培训。

（4）建立可行的进度控制工作体系，包括例会制度(技术会议、协调会议等)、进度计划审核及实施过程监理制度、各类文件审核程序及时间限制等。

（5）建立完整的变更控制系统，一旦设备工程发生变更(如设计变更)，各方应遵循事先建立的变更程序，及时审核和批准变更。

（6）建立激励机制，对进度控制人员的工作进行协调和考核，利用激励手段(奖励、惩罚、表扬、批评等方式)督促他们进行进度控制。

7.2 经济措施

进度保证的经济措施，是指用经济的手段对项目进度控制进行影响和制约，它有以下几种：

（1）建立项目付款程序，及时审核供应商的进度付款申请，并向业主出具付款签证，以便业主及时向供应商支付进度款。

（2）处理变更和索赔付款。

（3）采取奖惩措施，如对提前完成开发任务的人员，可给予物质和经济奖励，对项目拖期，则采取一定的经济处罚。

（4）向业主支付误期损害赔偿费。

7.3 管理技术措施

进度控制的管理技术措施是指运用各种项目管理技术，通过各种计划的编制、优化实施、调整而实现对进度有效控制的措施，主要包括：

（1）建立一套实用和完善的设备工程进度控制的程序文件。

（2）采用横道图计划、网络计划技术等，编制设备工程进度计划。

（3）利用电子计算机和各种应用软件辅助进度管理，包括进度数据的采集、整理、统计和分析。7.4 合同措施

进度控制的合同措施是指必须按照合同规定的进度控制目标，采用合同规定的进度控制方法，对项目进度进行控制的措施。如在合同中规定的开工时间，项目建设应开始实施。进度控制的合同措施主要包括以下几方面。

（1）选择恰当的合同管理模式，如设计—开发模式、设计—交钥匙模式、单价合同模式等。

（2）按当事方签订的合同进行管理，即在处理项目实施过程中遇到的任何进度问题或其他问题，均应依据合同规定进行处理，不能主观臆断。

（3）编制进度计划所使用的方法和计算机应用软件应在合同中做出规定，并在合同中规定监理工程师负责监督承包商按审定的进度计划。

（4）合同中对与进度有关的内容做出明确规定，如开工日期、竣工时间、主要事件的完成时间、各类文件的审核时间、主要试验和检验的时间安排等。

7.5 信息管理措施

信息管理措施是指在项目进度控制过程中，对项目进度信息进行有效管理，以掌握最新的信息，确保决策正确性的方法。主要措施包括以下几方面。

（1）建立进度文档管理系统，事先设计好各类进度报告的内容、格式及上报时间等。

（2）建立进度信息沟通制度，保证信息渠道畅通。

（3）规定信息传递的方式和方法。进度信息传递方式是指书面或口头方式、电子方式等传递进度信息;信息传递方法是指采用纸质打印或手写文档、电子文档、电报或其他类型的文档。

（4）建立信息管理组织。信息管理包括人工管理信息系统和计算机管理信息系统两种。前者包括信息人员的配备、会议制度的建立、各项基础工作的健全化、信息的鉴定、签证和归档制度等。后者包括人员配备、计算机硬件和软件配置等。

8.项目的目标控制

目标控制是项目管理的核心内容。项目控制的目标就是项目管理规划的决策目标，在项目实施的全过程中，通过控制予以实现。

项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。

项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

项目目标控制问题的要素包括：项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。

控制者（项目经理）进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。

这个流程循环可归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施），即PDCA循环。我们将在项目管控过程中严格遵守PDCA管控流程。

计划：确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行。

执行：确保所有计划内的活动都能得到有效地执行。

检查：确保所有执行的活动都准确无误。

措施：确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。

9项目实施过程制度

9.1例会制度

每周定期正式召开一次实施工作组级别的实施周例会，会议由工作组组长主持、双方项目经理主要汇报、与会代表讨论的方式进行。会议前双方项目经理准备好《每周进度报告》作汇报用，会议后编写会议纪要并分发给各与会代表。《每周进度报告》的主要内容包括：结合实施进度计划，回顾本工作周完成的工作、本工作周中遇到的问题与难点、下周工作计划。项目例会制保证项目按照计划，在确保质量的前提下有条不紊的进行实施。

9.2成果提交制度

为了保证系统的实施质量，并实现实施过程中的知识转移，以便在项目的实施过程中建立知识库和制订应用、操作标准，特别强调实施过程中的成果提交。提交的成果要求：在项目实施的各个阶段，按照统一的格式，提交各子系统的实施成果，并进行成果审核。

9.3项目管理周报

项目经理应根据实际情况，与项目组各组成员至少两周举行一次项目例会，共同探讨项目实施中遇到的问题，协调资源，并形成会议纪要。

在每一个相对阶段结束后，项目经理应填写阶段性项目总结报告，例如项目规划阶段结束后、系统初始化完毕后、模拟运行完成后、系统正式运行后都需要进行填写，具体时机项目经理或实施经理可以根据实际情况把握。

对于项目实施过程中发生的重要事件，例如：

各项目实施小组没有在规定时间内整理好基础数据，从而影响实施进度；

某项硬件或软件功能，受各种因素影响，系统暂时无法使用，但系统建设方坚持使用；

部门结构调整或对方项目领导小组成员发生变动，从而可能会影响项目进度；

各项目小组成员因为某些观点或想法存在严重分歧，最后经过协商达成一致意见；

项目经理应该及时通过备忘录形式详细记录该事件，将来双方如果发生意见分歧或合同纠纷时，可以备查；

项目经理应注意协调解决项目组其他成员遇到的各种困难和问题，定期召开座谈会，了解项目组成员的想法，努力为项目组创造良好的工作环境。