简读《Head FirstPMP》

忙里偷闲系列，PMP，project manager professional，从代码中脱离出来到项目层面看代软件开发的问题。这本书的中文版一看就是学生翻译的，尽管意思都差不多，但能看出来意思还是牵强。

职责范围

1. 识别每个相关人的需求；
2. 设定每个相关人都同意的目标；
3. 平衡项目的范围、时间及成本；
4. 满足每个相关人的需求。

组织类型

一个合格的项目经理在负责这个项目之前，需要识别自己所处的组织属于什么类型。因为不同的组织类型需要用不用的管理方法。

1. 职能型组织：执行项目的团队并不直接向PM报告，团队由部门管理，项目经理必须为项目借用团队。项目经理只是职能经理的助手。
2. 项目型组织：项目团队直接向PM报告，PM有很多权力。PM也负责项目成败。团队是按照项目组织起来的，项目完成后团队解散。

项目不应该是什么

实际操作的项目，不总是有策略性及关键性的；不总是会成功的；肯定不是持续不停的。
项目始终会有三个变量：范围，成本，时间
正确的做法：

1. 将维护工作分成几个版本，每个版本都有定义明确的开始与结束；
2. 与利益相关者设定每个版本必须达成的范围目标；
3. 为每个版本管理预算并且控制成本；

九大知识领域

整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源，沟通管理，风险管理，采购管理。

1. 整体管理：确定授权，初步范围说明书，开发项目管理计划书，变更控制系统
2. 范围管理：范围管理计划，初步范围说明书，项目范围说明书，变更控制系统
3. 时间管理：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动工期估算，进度制定，进度控制
4. 成本管理：钱，预算，
5. 质量管理：注意软件的质量不只是测试，还有用户满意度，适用性，符合需求。
6. 人力资源管理：团队
7. 沟通管理：交流
8. 风险管理：计划之外的事情就是风险。为了规避这些风险，或者把风险的影响降到最小，风险管理就出现了。使用风险计划识别出可能对项目造成麻烦的潜在问题，分析它们发生的可能性，采取行动。
   并非所有的风险都是负面的。
   处理风险的4种方法：回避（防止发生），减轻（减少伤害），转嫁（转嫁伤害），接受（XXXX）
   风险管理计划是识别和分析项目风险的指南，包括：如何评估风险，谁负责做，多久进行一次风险计划。
   风险分解结构
9. 采购管理：采购即外包。当业务扩大时，公司自己无法完成，把无法消化的内容都外包出去，让更专业的人来做，这样你就又能专注于自己的专长了。这时采购管理就出现了。（这部分暂时用不到，略过）

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