《项目经理手记》读书笔记

《项目经理手记》序言

本书的三个部分：

• 1、技术出身小M选择和规划项目经理的职业路径过程和项目管理的一些基本概念和知识；
• 2、小M担任项目经理后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍项目管理实战技能和经验教训；
• 3、小M升任项目总监后，管理一组相互管理的项目群过程中遇到的各种问题和解决的过程，项目群管理的实战技能和经验教训；

本书以案例为基本单元，从项目管理、质量管理、软技能三个方面组织。
如何将理论落地，聚焦两方面：

• 除了掌握项目管理理论，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能；
• 人际关系的“软技能”。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等；

自己现在处于项目经理助理的角色，应重点学习前两部分的内容,结合工作中的问题进行实践;
提升自己的软技能，项目总监部分做一些了解。

《项目经理手记》第一章、项目经理不简单

1.1项目经理是干什么的？

项目经理的角色：

• 是公司委派负责实现项目目标的个人，是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。
• 项目经理对外代表公司与客户和分包单位进行联系，处理合同有关的上午事宜；（我们就是分包单位）；
• 对内负责项目的实施。

项目经理的具体职责：

• 对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果；
• 管理客户关系，获得客户对交付的成果及过程的最满意评价；
• 管理项目团队，使之高效而愉快的工作，并获得最满意的工作体验；

项目经理的主要任务：

• 支持售前过程；
• 负责项目的交付；
• 完成项目的收尾；
• 管理干系人的关系；
• 管理项目团队。

项目经理是决定项目成败的关键人物，要求素质高、综合能力强、职责范围广，几乎涵盖了一个CEO的范畴，戏称为“迷你CEO”；

1.2我适合做项目经理吗？
一旦选择了项目经理这条职业路线，会遇到很多挑战，如果自己不能胜任，对个人和公司都不利，技术发展较快，想退回技术路线的难度也很大；
不善言辞、心里承受压力不大等，可能不太适合做项目经理；
适合做项目经理的一些素质：

• 领导力；
• 责任心；
• 积极主动；
• 压力承受；

优秀项目经理的一些行为特点和思维习惯：

• 对复杂问题，会去考虑“怎么思考”，再去思考要思考的问题。
• 能从操作、细节层面考虑计划的可行性，主动征求他人的意见。
• 时刻关注质量，深信质量是决定成败的要素。
• 众说纷纭的时候，会选择到现场获得一手资料，独立思考和判断。
• 先设想事情最坏的结局是什么，努力避免无法挽回的错误。
• 与人沟通有意识换位思考，视图理解我是对方会怎样。
• 倾听时脑子想“对方的想法是什么”，而不是像怎么给对方一个回答。
• 评价他人的时候先看优点再看不足。
• 有问题当面谈，背后不飞短流长。
• 有人向你抱怨指责他人时，为不再场的人说好话。
• 如果有两方在你面前争执，不听完双方的表达不下结论。
• 谦虚认真，不懂就问。
• 有一项业余爱好让自己放松。
• 忘却烦心事，不将烦恼带出办公室。
• 一旦开始项目，就要看到结果，没人赶不走。
• 泰山压顶的时候，至少保持镇定。
• 对无能为力的事，仍能保持乐观和幽默。

自己软实力这方面有些欠缺，以前比较偏向于学习技术，随着工作经验的增加，愈发感觉业务及沟通的重要，技术是服务于需求的，沟通好需求，做好项目管理，项目的进行会事半功倍。
1.3、项目经理的知识和技能

专业知识
* 项目管理的专业知识；
* IT专业知识。
* 行业知识。

实践技能

• 商务技能。
• 项目启动。

软技能：

• 沟通和协调。
• 团队和激励。
• 政治和文化。

1.4项目经理的职业规划
助理项目经理-项目经理-资深项目经理-总监

涉足项目管理：从项目经理助手开始，在一个项目中，除了本职工作，分担项目经理的一部分项目管理工作。
重点是“掌握知识”和“学习技能”，
一、系统阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。二、学习项目管理技能。三、学习软技能。

成为项目经理
重点是掌握“实践技能”和“软技能”。也不能放松对技术的学习和更新，财务知识的要求也是无法避免的。

成为项目总监
是负责一个客户的项目群，与项目经理的区别：

• 管理方式上不再直接管理项目，通过项目经理管理。
• 时间跨度大的多，从最初需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。
• 职责上从单纯的交付，过度的发展新的机会，提供新的服务，拓展新的客户。

项目总监需要以下方面的成长：

• 客户关系。
• 需求的理解。
• 业务策划。
• 财务知识。

基本素质和软技能也有了更高的要求：

• 沟通和协调要求更高。
• 团队和激励称为必要技能。

《项目经理手记》第二章、项目管理-入门知识

什么是项目？
项目是创造独特的产品、服务或成果而做的临时性工作。广义上定义，项目是为实现特定目标的一次性任务。本职是任务。
项目的要素：
*
有明确和具体的目标，是项目发起的动因。

是为完成特定目标所需要完成的任务，具有一次性。
*
都有明确界定的工作范围，虽然目标是明确具体的，但实现目标的方案是可以选择的，工作范围需要定义。
*
在实现目标的同时，有预算、时间和质量指标的要求。

IT项目的内容：

• 基础设施：机房、外部网络等。
• 硬件设施：基本的服务器、路由器等。
• 软件系统：系统软件，包括操作系统、数据库、中间件等，应用软件，为客户开发的软件。
• 系统实施与转换、运行与维护。

当项目规模和复杂度较大时，多项目管理有以下两类：

• 项目集：为了实现对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制，将一组相互管理且需要协调的项目集中管理。
• 项目组合：为了陗管理和实现战略目标而组合在一起的项目、项目集和其它工作，项目或项目集之间不一定有依赖关系。

项目的特点

• 独特性。
• 临时性。项目具有明确的起点和终点，历时有限。
• 不确定性。项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算有规定的人员完成。为了减少减少不确定性，尽量用成熟的技术和方法。

什么是项目管理？
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以沐足项目的要求。
包括以目标为导向的临时性组织系统管理方法体系和以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系：

• 临时性的专门的柔性组织，对项目进行计划、组织、指导和控制。
• 全过程的动态管理。
• 目标的综合协调与优化。

基本的管理要素：

• 范围。
• 时间。
• 成本。
• 质量。

简称S-TQC。项目中往往需要均衡多种因素做出取舍。

项目的生命周期
项目生命周期分为4个部分：启动项目、组织和准备、执行项目工作、结束项目。
完成阶段工作的标志称为里程碑，包括4个要素：时间点、标志性事件、交付物、关闭条件。到达里程碑后重新评估。
里程碑上的交付物通过了正式评审而进入受控状态就形成了项目的基线。基线其实就是一些重要的里程碑上的交付物，是后续工作的基准。

项目的组织结构
有两种含义，一是项目组的内部结构，而是在公司内如何组织一个项目组。在此说的是第二种。包括项目的资源获取和运作方式。
项目的组织结构包括职能型、项目型和位于两者之间的矩阵型，
职能型：每名雇员有以为明确的上级，向下根据专业、权限和管辖范围分成各职能部门，通过内部管理流程确保职能部门之间相互协调完成工作。具有专业化程度高、专家集中、利于个人发展等优点，但缺乏沟通和合作。没有项目经理。
项目型：大部分资源用于项目工作为特定性阿姆专门组织项目组，项目经理有相当的权利，直接管理项目组成员。优点是项目经理统一管理，项目组对客户高度负责，围绕项目进行组织。缺点是组织资源利用率低，项目之间沟通协作程度低，不利于个人发展，人员没有归属感。
矩阵型：具有职能型和项目型的特征，项目组成员隶属于职能部门，但会为特定项目成立项目组。
矩阵型也分三种类型：弱矩阵型，偏职能型；强矩阵型，偏项目型；平衡矩阵型；
现在的IT企业，矩阵型居多。

项目管理的知识体系
项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作，确保项目自始至终顺利进行的一系列过程。
项目管理包括42个管理过程，每个锅里过程包括输入、输出、所需工具和技术等要素。
把42个过程归类为启动、规划、执行、监控和收尾5个大的过程组。

项目管理的知识域
划分为9个知识领域（整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），包括数量不等的项目管理过程。

项目管理的框架
项目管理知识体系，可以看成5个过程组与9大知识域形成的矩阵。