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临到年底，团队的事情特别多，管理层的项目一个接一个的，大家都勉力支撑，明显感觉到大家有点左支右绌。

小杨来说项目安排的事，因为本周在做一个重点项目的测试，另外一个重点项目可能没有进展了。

这种事情很常见，如果不做深度思考，直接按照优先级排序，有一个重点项目将会大幅延期，那么是不是有什么办法来避免这样的结果呢？

加人、加资源、部分工作转交给别人做？也都考虑了，可行性不大，那么只能在个人潜力方面挖掘。

我们一起分析了当前的2个重点项目的类型，A项目所处的阶段是产品内测，B项目所处阶段是产品调研。A项目需要产品自己长时间投入，B项目不一定需要自己长时间投入，可能需要阶段性投入一些时间就可以推动项目有序开展，让项目的其他同学也动起来。

对于这种情况，我提出了重要紧急四象限模型：

这个模型，最早是在1954年，前美国总统艾森豪威尔在一次大学演讲中，引用了一位校长的发言，提到了「重要不紧急」、「紧急不重要」的概念。而在这之后，斯蒂芬·柯维在《高效能人士的7个习惯》介绍了四象限，根据重要和紧急两个维度，分成4个象限，然后将所有要做的事情放到象限中，再根据每个象限的原则完成他们。

对于A项目明显属于“重要且紧急”、而对于B项目，属于“重要不紧急”，但如果我们不能有序的安排，那么B项目可能会演变成“重要且紧急”。而B项目当前我们投入少量资源，就可以撬动团队整体的推进，所以需要把这个资源作为“大石头”安排到自己的每周的日程中，严格执行。

小杨不愧是知行合一的典范，很快去践行了，我也期待她能真正学到并帮助到自己。为此，我特邀小杨在周会中分享该模型。

小杨的分享让我啼笑皆非，她分享的图如下：

对比两幅图可以看出，小杨对于“第二象限”、“第三象限”、“第四象限”的定义与柯维博士的定义是不一样的，这点很关键，因为统一的术语是专业人士沟通的基础，“第二象限”就代表了重要不紧急，大家沟通只会说“第二象限”，如果对“第二象限”的定义不同，那么大家就无法沟通，这也就是公司标准化的价值，会大幅降低沟通成本。

小会会提出了一个问题非常好：“怎么区分重要紧急和重要不紧急的事情，感觉一直在做重要紧急的事”，正如小会会所说，在运用模型中，还需要深入理解并提供一些使用指导，才能把模型落到实处：

1. 这里也有一个工作悖论，如果一直在做“第一象限”（重要紧急），那么就没时间做“第二象限”（重要不紧急），那么必须要相信一点“第二象限的事情做得越多，第一象限的事情就会变少”，所以，要突破悖论，就要勇于坚持做“第二象限”，慢慢地两个象限的局面就扭转过来了

2. 我们应该关注且只关注“第二象限”，“第二象限”的事情，投入多大的关注度都不够，这些事情是组织工作的基石，所以我们要有计划按部就班安排这些事，不为其他事情让路，即便被影响也要第一时间追回来。为什么不需要关注“第一象限”，因为事情已经是“紧急”的了，局面会推着你往前走，甚至自己都不需要再过分投入关注度

3. 而对于“第三象限”（紧急不重要）、“第四象限”（不紧急且不重要），我们需要投入思考，为什么这些事情我需要去处理的，是不是该我处理的，是不是有别人也能处理？比如及时沟通工具中，经常会有人联系我们，我们总是尽可能第一时间反馈以满足别人的期望，但可能让我们自己的时间难以专注到“第二象限”的事情，这是不对的，可以结合“番茄时钟”等时间管理工具的运用，在一段时间内专注自己重要的事情。