软件企业成长的烦恼――多个并行软件项目研发管理策略(1)--成长烦恼

一． 成长的烦恼

一个软件公司发展两三年后，人员规模一两白人，有一个产品线在市场上打开了局面，同时为了公司发展需要，又在研发其它产品线，并且在规划将来一到两年的关键技术。

表面上，公司业务红红火火，在销产品有不错的销售现金收入，在研的项目产品预期投入市场后也将获得很好的市场销售，计划未来的两三年会成为该领域的领跑者。由于业务的蒸蒸日上，公司盈利状况良好。

但是目前在销产品随着销售规模的扩大，用户使用环境的多样化，用户反映问题不断增多，而且用户要求解决问题的时间也越来越紧迫，用户满意度在不断下降，公司为了做到“客户满意，快速反应”，不得不在在销项目的维护上以及现场支持上投入很多资源，不断救火，差旅费用，维护费用，维护研发费用在不断增加，同时面临客户流失的危险。而在销项目产品由于是在公司起步时研发，大多以一个核心软件项目起步，而且大多由于公司或项目起步阶段，由若干核心人员开发，效率比较高，开发过程不规范，记录软件研发过程工作成果的文档资料时效性不强，维护效率不高，而且需要熟练技术人员的投入，新人介入很慢，而且由于参考文档不多，修改一个问题或增加某个功能的效果很差；而当公司用户拓展，核心软件逐步扩展成一个软件产品线，维护升级工作量见大。逐步面临由于当初设计规划时的软件体系架构的局限，软件研发过程工作成果的文档不全，面临修修补补和推倒重来的两难选择。

 

而随着公司规模壮大和业务拓展，可能逐步拓展成多个软件产品线。公司人员也由当初的十几人发展到几十人。而随着第一款产品的上市成功，用户范围的扩大，技术的更新换代，赶超竞争对手的发展需要，以及公司发展战略的需要，公司又陆续启动了很多新项目，这些项目大多并行进行，项目负责人大多由首款产品研发的核心人员担当，项目间缺乏系统规划和梳理。由于当初总体规划不到位，各个项目都在不断的扩张和招人，每个项目都忙忙碌碌，加班加点成了习惯。但随着在研项目当初计划的上市时间的临近，项目进展不顺利，有的项目面临关键技术问题的瓶颈，有的项目问题层出不穷，有的项目新的需求不断，有的项目系统不稳定，有的项目没有客户……等等问题。

 

按项目性质分核心技术预研项目，在研项目，以及老项目的升级维护三类。

 

并且公司管理层逐渐被下列矛盾所困扰首先是公司整顿与发展战略选择的问题；

其次是在研项目与维护项目资源的调配；

再次是同一个产品线不同项目间的资源调配；

 

当这些矛盾交织在一起，逐渐感觉各个方卖弄人员吃紧，项目状态混乱，老项目频频告急，新项目不能按时上市，公司陷入了一种胶着状态。于是公司人员快速扩张，而效果越来越糟，各种运营成本快速增加，而营业收入增长缓慢，人均贡献产值快速下降。