十大管理47个过程说明：含义，输入，输出，工具，解释

序号		过程	含义	输入	工具	输出	输入和输出解释：	工具解释：
1	1	制定项目章程 （项目整合）	制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程	1、项目工作说明书 2、商业论证 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、引导技术	1、项目章程	项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述 商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同 事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统 组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库） 项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动	专家判断：对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员 引导技术：建立共识克服障碍、形成导向。头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动
				口诀：工商议事有组织，专家引导出章程
2	2	制定项目管理计划 （项目整合）	对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程	1、项目章程 2、其他过程的输出 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、引导技术	1、项目管理计划	项目管理计划：各种管理计划（13个管理计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、3大基准（范围、进度、成本）
				口诀：章程输出靠业主，专家引导出计划
3	3	指导和管理项目工作 （项目整合）	为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程	1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、事业环境因素 素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、会议	1、可交付成果 2、工作绩效数据 3、变更请求 4、项目管理计划更新 5、项目文件更新	可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力 工作绩效数据：从活动中收集到的原始观察结果和测量值 变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。 包括：纠正措施-纠偏；预防措施-防范；缺陷补救-修正；更新-受控文件或计划变更	项目管理信息系统：（PMIS）可提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、自动化系统的网络界面
				口诀：计变业主会专项，效果变更新文划
4	4	监控项目工作 （项目整合）	跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终	1、项目管理计划 2、进度预测 3、成本预测 4、确认的变更 5、工作绩效信息 6、事业环境因素 7、组织过程资产	1、专家判断 2、分析技术 3、项目管理信息系统 4、会议	1、变更请求 2、工作绩效报告 3、项目管理计划更新 4、项目文件更新	进度预测（控制进度过程组输出）：用挣值技术来预测完工时间（典型、非典型） 成本预测（控制成本过程组输出）：无论计算出的EAC-完工估算，还是自下而上估算出的EAC都要记录下来，传达给干系人	分析技术： 1、失效模式与影响分析（FMEA）：对风险评价、分析，以便消除或减小到可接受的水平 2、故障树分析（FTA）：是一种因果关系图，从上而下找出直接原因，直到所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故障树。
				口诀：计划预测进成后，业主确认变更信。  专家信息分析会。   批准变更新文划。
5	5	实施整体变更控制 （项目整合）	审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程	1、项目管理计划 2、工作绩效报告 3、变更请求 4、事业环境因素 5、组织过程资产	1、专家判断 2、会议 3、变更控制工具	1、批准的变更请求 2、变更日志 3、项目管理计划更新 4、项目文件更新	变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系统中规定的过程进行处理 配置管理系统：分为变更控制系统和配置控制系统。由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督： ①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征 ②控制对上述特征的任何变更 ③记录并报告每一项变更及是实施情况 ④支持审查，以确保符合要求	会议（CCM）：指变更控制会议-CCB的会议 CCB：变更控制委员会 ★完整的变更管理流程图
				口诀：业主效划变更（多）。  专家变更工具会。   批准日志新文划。
6	6	结束项目或阶段 （项目整合）	结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程	1、项目管理计划 2、验收的可交付成果 3、组织过程资产	1、专家判断 2、分析技术 3、会议	1、最终产品、服务或成果移交 2、组织过程资产更新	组织过程资产：行政收尾程序、项目审计、项目评价、移交准则，历史信息与经验教训 最终产品、服务或成果移交：分为项目收尾、阶段收尾，若移交组织运营部门，称为内包	专家判断：用于开展行政收尾活动，确保项目或阶段收尾符合使用标准 分析技术：用于收尾的分析技术有回归分析、趋势分析 会议：参与者有团队成员、参加项目或受项目影响的干系人
				口诀：计划验收（没业）主。  会议分析有专家。  资产更新交成果。
7	1	规划范围管理 （项目范围）	创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向	1、项目管理计划 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产	1、专家判断 2、会议	1、范围管理计划 2、需求管理计划	需求管理计划：如何分析、记录、管理需求 范围管理计划：规定了①制定详细的项目范围说明书 ②根据详细的项目范围说明书创建WBS ③维护和批准WBS ④正式验收已完成的项目可交付成果 ⑤处理对详细范围说明书的变更
				口诀：章程计划找业主，专家会议两计划。
8	2	收集需求 （项目范围）	为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程	1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 4、项目章程 5、干系人登记册	1、访谈 2、焦点小组 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、文件分析	1、需求文件 2、需求跟踪矩阵	干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系人管理计划的方法 需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素 需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性（来源、优先级、版本、状态等）	访谈：与干系人直接交流，通常是一对一 焦点小组会议：有主持人，分主题、分小组讨论 引导式讨论会：跨职能人员讨论. 头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术 亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准则（风险管理）；属于群体创新技术 德尔菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策技术 大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术 相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术 独裁：一言堂；属于群体决策技术 问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做） 原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念 标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据 系统交互图：对产品范围的可视化描绘 文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关信息，挖掘需求
				口诀：范管求管程人管。  焦查原访问群导。  标杆图文出文矩。
9	3	定义范围 （项目范围）	制定项目和产品详细描述	1、范围管理计划 2、项目章程 3、需求文件 4、组织过程资产	1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会	1、项目范围说明书 2、项目文件更新	项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的描述 详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。 记录了整个范围，包括项目和产品范围。 代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。 制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必须接受的。 假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。	产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包括： ①需求分析：分析用户需求是什么，需求工程师与项目经理共同参与 ②系统分析：分析系统应该如何架构，系统分析员参与 ③系统工程：包括系统分析、系统设计、系统综合评价等 ④产品分解：产品分解结构（PBS）通过树状结构反应产品各类部件，每类在结构中出现一次 ⑤价值工程与⑥价值分析： 相同点：公式 V=F/C （价值=功能/成本），对项目的范围（功能）和成本进行分析 差异点：价值工程，在产品设计阶段进行价值与成本革新活动，项目运行前。 价值分析，在开始量产后，进行价值分析以降低成本或提高价值，项目运行后。 备选方案分析：是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。主要方法：头脑风暴、横向思维、备选方案分析
				口诀：范文程组新文书。  分家方案研讨会。
10	4	创建WBS （项目范围&#x