做员工难，做领导更难！（只有不断学习与进步才能够带好团队）

三件事，决定新领导人命运

使主管成功站上高位的知识与能力，并不足以使他们在高阶领导位置保持成功。四成的新领导人撑不过十八个月，原因就在大多数的新高阶主管并未做好关键功课。

新升任的领导人要在高位上成长茁壮，必须能够“放手”，并且学习三个关键。这三件事不是直觉所能想到，也从没被列入高层主管发展计划的教材，但是却能决定领导人的命运。

关键一：自信地融入你的高层主管角色。多数新领袖在头几个月都会感觉自己像个冒牌货。但想要成功，即使心中不情愿，你也必须投射出鲜明的领袖姿态。

关键二：澄清并面对你自己的领导力弱点。每个人都有弱点，但是自己不一定知道。可以透过自我评估，以及徵求可靠同僚、长官、或部属的意见回馈。

关键三：选择改变。你可以采用有效领导所需的新技巧与行为，并且扬弃无益的专业习惯或人际迷思。

一、放下自我怀疑

没安全感的人是很糟的领导人，他们优柔寡断、谨小慎微，既不是好上司，也对公司不利。

身为一名新领袖，首要挑战就是表现自信。对新角色感到不适是很正常的事，如离水的鱼一般不自在。关键在于：你不能够表现出不适应新角色的感觉。自信示人的要诀是：

视自己为领导阶层的一员。切记，你被升职就是因为那些既有的高层管理人，认为你是最适当且最强的人选。

平息你内在的自我批评。我们都会有心声质疑自己克服障碍、获取成功的能力，但你必须忽视这种心声。

准备令人瞩目的现身方式。决定你在出席高层会议时的面貌。尽可能学习所有与讨论议题有关的事物，为你的新职位与谈话要点做准备，并主动参与会议讨论。

面临挑战或危机时，许多新主管会工作得更长、更努力，相信自己会像以前一样，凭着义无反顾的毅力度过难关。

这种方法的麻烦在于，管理阶层要面对的挑战总是层出不群，若你持续不留余地的硬拼，最终垮掉的会是你。

“身为领导者很大一部分的价值在于：如何正确的处理办公桌上的意料之外的垃圾，”哥伦比亚汽油传输公司的退休执行长凯西·亚伯特（Cathy Abbott）说，“你不能过量工作，挑战人体极限，从而蒙蔽了自己审时度势的冷静眼光。”

确保你的眼光，并发展一些可以恢复精力的方法：

花时间思考并学习。阅读、反省、学习关于工作与生活的新事物。比尔·盖茨每年有两次，会花整个星期，阅读和思考一些广泛的议题。

保持健康。规律的运动可以强化你的身心，并减轻压力。

保留提振精神的时间。林中散步、冥想、祷告、与哲学深思都可以让你的心智变年轻。

扩展人际关系。你不单单是你的职称。不要专注于人际关系的短期结果，这样反而会伤害了长期结果与个人满足。

二、放下自我依赖

当你是个连升三级的职场红人，你可能会得到很多肯定，从而养大了你的自我意识，关闭了你的内在批评。但是，你的自我意识可能成为领导工作的绊脚石。

有效的领导力必须将“自我依赖”转化成“团队依赖”抛开唯我独尊的态度：诸如“这件事没人做得比我好”、或“工作想做好，靠自己最好”这些旧思维。领导力意识将工作分派给你的团队，并支持他们的努力——即使他们现在没办法做得像你一样好。

全球美容产品巨人雅芳的资深副总裁鲁森·阿尔及亚利（Lucien Alziari）指出，领导力是在“别人”工作时，对他们予以训练、教导、并监督。他表示，公司希望高层主管提供“更宽广的组织与领导技巧”，好的领袖应该“与团队一起界定议题，从而厘清当下任务、长程策略、与优先顺序”。

为使你的自我意识不构成领导效力的障碍，你可以参考以下几点做法：

别与自己的团队竞争。将你的竞争力导向外面的世界，内部应保持团结合作。

适才适所。你需要的团队成员必须跟得上快速的步调与变化多端的需求，还要能够成功达成目标。你应该随时准备、愿意、并能够雇用跟你一样聪明且能干的人才。

换掉不适任的人。别迟疑于换掉阻碍成功的团队成员。身边有了优秀而积极的人才，会使你的领导工作轻松得多。

重新定义你增加价值的方式。当你成为领导人，你该做什么、以及该如何做，就变得比较模糊。问你自己，“拥有了高层主管的视野与资源，有什么事是只有我才能做的？”答案中的项目不应太多，但都必须具有很高的组织价值。

三、别再告诉别人怎么做事

领导人之所以被晋升为领导人，往往因为他们很强调工作进行的品质，甚至常常接近完美主义。然而处于高层主管的位阶，你不能同时出现在任何地方去监看员工工作。你必须聚焦于全景式的工作成果，让你的团队去决定如何完成工作。

“有一件最需要被放下的事就是继续当完美主义者，”为教育产业提供企业软体与服务之黑板公司（Blackboard）的资深副总裁玛丽·古德（Mary Good）说，“你不应该放弃冲动韧性，但你必须放弃完美主义。即使有人的做事方法与你不同，但只要他们能达到你设定的策略目标和结果，你就得让他们用自己的方式做事。”

以下一些诀窍可以让你不再身陷日常的工作细节之中：

分享你的观点。为你团队的工作搭建舞台，你要向他们分享你与其他主管、客户或董事开会所得到的全局观点。

设定预期。清楚界定你对团队工作的预期结果，然后将执行与解决问题的过程留给他们。

定期检验。翰威特人力咨询公司的杰森·贾菲（Jason Jeffay）如此譬喻领导者对放手的拿捏，“我常将我的工作视为推动一艘船。船正循着特定的路径行进，而我只要轻轻推它，让船偏左或偏右即可。”

四、别再只看上和下

根据研究，五分之四的新管理者忽略了与伙伴的关系，结果往往是在工作上铩羽而归。这些新管理者染上了被我称为“垂直隧道视野”的毛病，亦即只关注上司和部属，却忽略了自己的同僚。

你可以透过以下方法与同僚建立关系：

了解他们的工作内容。询问同僚关于他们的角色与责任、以及他们面临的挑战，有时你或许还能支援他们的工作。

分享你的工作内容。开放且诚实地分享你自己的目标与挑战，从而可以建立互信。你也可以徵求一件回馈，并根据正确的意见行事，不要感到被威胁或冒犯。

平等相待。在日常营运中找到互惠的机会，克服障碍，并相互支持。

五、别低估了你的新角色

在你成为领导人时，人们对你的期望、以及他们认知你的方式就改变了。无论你是否喜欢，身为管理者的你永远站在舞台中央。你的任何言行、或你没说没做的事，都可能引起一阵涟漪。

当你想到领导职位所带来的许多机会时，请记住许多许多责任也接踵而来。执行以下这些策略可以保护身居高位的你。

像外交大使般行动。采取有如外交官水准的言行，最重要的是：死而后言。

学习倾听他人所言。小心别过度强调你的观点——特别是对部属。你有两个耳朵、一个嘴巴，这是有道理的。

“有效”比“对错”重要。雅芳的马克·艾芙隆（Marc Effron）表示，你的意见可能是对的，但若过度坚持自己的方案而无视其它可能，可能会引起组织成员的反感。他观察道，“真正＂对的＂解决方案是既可以解决问题，也能让全体成员乐于照办的方案。

做相同的事却期待不同的结果是不智的。迈向新位阶的任务，就应该适当地改变行事作风，别沦为那四成折翼的领导人。