前言
一家公司若要长远发展，离不开人才的支撑。神策数据在人才的选用育留有极高的标准，对自身面试官的培养也有严格的准则，下面将从上岗培训、上岗考核、持续追踪三个方面，分别给大家分享一下我们在三个方面是怎么做的，以及达成了什么样的事情。
首先是上岗培训。所有面试官经过筛选后，首先会经历上岗培训课程。这个课程主要是通过知识点+案例讲解，目的是让面试官建立正确的招聘理念和方法。
俗话说得好，知易行难。上课的知识落实到真实的实践中是有难度的，因此我们会进行第二环节——上岗考核。考核会通过三个层面来考察候选面试官是否具备我们要求的能力，只有通过了上岗培训和上岗考核，候选面试官才会成为一名持证上岗的面试官。
此后便是第三环节——持续追踪。我们会对入职面试官进行持续追踪，来保证公司的招聘标准和招聘要求能够实际落地。
神策的目标其实非常简单明确，就是通过整个培养体系，让面试官第一选对人，第二吸引人。“选对人”是指希望所有的面试官保持统一的、科学的、专业的面试标准，选择好契合公司的人。“吸引人”是指，面试官在面试的过程中承担着代表公司形象与候选人互动的角色，所以他们有义务创造一个优秀的面试体验，从而增强公司对候选人的吸引力。
一、上岗培训
我们的上岗培训课程主要包括 4 个部分：
第一部分是“合理定义招聘需求和标准”。解决的是“Why”、“Who”和“How”的问题。
第二部分是行为面试法的方法培训。
第三部分会着重给面试官提出一些在核心的面试环节和流程中的要求，更多地旨在提升候选人的面试体验。
第四部分主要指导面试官如何做出正确的录用决定。通过录用的统一标准，来维持公司整体的高标准的面试的质量。
面试官要做的工作并不仅仅是找简历、面试、谈 offer 和协助入职。要想保证整个招聘的高质量进行，需要精细化招聘的每个环节。
第一，要做好招聘前的准备工作，准备工作是成功招聘的第一步。
1. 面试官需要想清楚为什么要招聘
这是一个很重要的问题。大家需要先评估现有团队的能力覆盖范围、沟通效率等问题，探讨这些问题是否一定要通过招新人、而不能通过晋升转岗来解决。在组织中出现空缺时，可以用更开放、更多元的思路来解决问题。需要着重强调的是，新招聘人员应是现有团队的补充，而不是现有团队成员的模印。
此外，招聘需要提前做好团队沟通。最好不要突然招收新人，给团队一个“surprise”。在引入新人之前，需要提前说明为什么需要对外招聘，这样也能够帮助新员工入职后尽快融入。
2. 梳理清楚人才画像
神策非常重视人才画像的问题。面试官需要梳理好人才画像，越清晰，就越能精准匹配候选人。比如在招聘业务架构师、数据分析师的时候，需要精确到我们到底需要他拥有什么样的行业背景、什么样的专业背景、级别如何、经验怎样、能力怎样，有没有素质上的软性要求，以及是否有对标公司等等。
这个时候团队管理者和面试官需要考虑人才梯队的问题。在不同的团队的不同阶段，我们到底需要什么样的新同事？在招聘的时候，人才可以分成成熟、高潜和超配三种类型。对于团队岗位的定位，决定了画像上的潜在候选人。是需要一个现成的候选人？还是可以招一个有高潜力的员工，通过半年到一年的时间，将他培养成为你想要的人？
3. 面试标准
确定好人才画像后，需要进一步将人才画像细化为面试的考察点和考察标准。把所有考察点先都列出来，然后在不同轮次的面试官间进行分配，有助于不遗漏任何考察点，也让每位面试官可以在自己的时间段里更聚焦在被分配的考察点上，面试效率更高，候选人也不会被重复问到一些问题。考察点分配清楚后，还需要和面试官明确面试标准，对于每个岗位每个级别，究竟需要达到什么样的水平。有些面试官往往会用一个高级别的标准去衡量一个低级别的岗位，造成对候选人的错误判断，因此在面试前把面试标准进行统一是很有必要的。
第二，面试中可以尝试运用更专业有效的面试方法，例如行为面试法。
面试绝不等于聊天，需要主动运用专业的面试方法来鉴别出合适的候选人。如果要给面试做一个拆解，那我认为面试官在面试中就是在做两件事情：获取信息，做出判断。信息获取的丰不丰富，准不准确，直接影响到了后面的判断。行为面试法就是一个帮助面试官获取丰富有效信息的一个很有效的方法。
行为面试法有两个操作要点，一是提问的方式，要问一个具体的事例，而不要问假设性问题。具体话术为“你能给我举一个***的例子吗”，而不是“如果你遇到***情况，你打算怎么做”。
行为面试法的第二个操作要点是追问，通过不断的追问，获得有效的 STAR 行为样本，让候选人能够充分描述出你提问的例子中，他的所思所想所为，从而更好地判断候选人的能力。行为面试法的基本假设是，一个人过去的行为，是预测这个人将来行为的最好指标。
第三，营造良好的候选人体验。
招聘的是什么岗位？这个岗位的要求是什么？这个岗位的侧重点是什么？面试官要提前思考面试考察的侧重点是什么。而且面试官必须提前阅读候选人的简历，不要当场读。正式面试之前，面试官一定要有开场，和候选人建立一个融洽的沟通环境。
神策非常强调面试体验。无论候选人回答完后感觉如何，面试官必须至少要留提一个问题的时间。在面试过程中，候选人能否 get 到神策到底是一个什么样的公司、神策的员工怎么样、神策做的事情对他有没有吸引力，面试官的表现其实非常关键。因此面试官和 HR 都应一起作为公司的代言人，在面试的环节中做好吸引候选人的工作。
以上可以总结为以下几个要求。
提前准备职位说明和招聘标准，事先准备问题。
提前阅读候选人的简历。
面试必须准时，尊重候选人，如果发现一个面试官连续两次迟到，将会被取消面试官资格。
有效倾听，不要带有主观偏见。
面试官在面试的过程中尽量少看手机，手机必须静音。
保密性。比如说面试官面了一个阿里的候选人，然后转脸就去问他在阿里的朋友对候选人的评价。如果该候选人还未离职，这个做法很可能会对他造成不好的影响，反过来会使得候选人对神策的专业度的信任感大打折扣。因此，面试官有义务对面试者信息进行保密。
面试官必须给候选人介绍岗位职责，一定要留给候选人提问题的时间。
面试官有义务把职位和公司的亮点展示给候选人。但是注意不要夸大事实或做出夸张的承诺，该职位中可能会遇到的一些不好的情况与挑战，也要如实告知候选人。
严格禁止面试官在面试的过程中，就薪资话题跟候选人进行交流或做出任何承诺。
第四，录用决定。
在做录用决定的时候，需要从多方面判断。从能力到潜力，从候选人与团队的适配性和补充性，到候选人的稳定性，以及职业生涯规划与公司发展阶段的匹配性等。
此外，我们希望面试官能从长板跟短板之间的协调性考虑录用问题。我们更多应该关注一个候选人的长板是否突出，并相对包容他的短板。
面试结束后，我们会给予候选人以面试反馈。
二、上岗考核
考核主要分成三部分。
1. 笔试
第一部分是笔试，在面试官培训现场发放测试，基本都是选择和判断题，主要是为了考察面试官是否真的记住了培训过程中提到的知识点。
2. 情景模拟
每个面试官在上岗之前都要经过一个 10~15 分钟的情境演练。这个情景演练主要由一个 HR 扮演候选人，面试官对他进行模拟面试，另外一个 HR 在旁边记录。这样能够非常有针对性地发掘面试官在面对候选人时的优缺点，方便对他进行更有针对性的指导。
考察的重点如下：
入门考核，看面试官事前准备情况，面试官跟候选人的开场方式等。
在面试的过程中，进行行为面试模拟。比如扮演候选人的 HR 说一个比较模糊的回答，看面试官如何追问，考察提问题的能力。
最后会看面试官是否记得给候选人预留提问的时间，以及最后结束时的话术是否合适、标准。
面试官给候选人呈现出来的形象，是否自信、大方、专业。
3. HR 陪面 2 次+上级陪面 1 次
通过情景模拟考核的面试官将开始真正的面试。但前三次面试有陪面机制。HR 陪面两次，上级陪面一次。当面试官通过了三次陪面，我们会将面试官的上岗证，有仪式感地交给他，加深他对这个岗位的责任感。
只有经过培训和模拟，HR 才能知道每一个面试官的成熟度、沟通的风格和优缺点。
最后，我们会详细记录每个面试官在培训和考核过程中的表现。结合笔试和情景模拟，出一份最终成绩，并就每个面试官的优缺点进行专门的反馈。在情景模拟过程中表现好的面试官会被录像，彼此交流学习，加深大家对于一个好的面试官标准的认识。
三、持续追踪
我们通过下面这些方式来考察面试官的表现。
1. 候选人面试体验调研
通过调研，我们不仅能够了解到候选人的面试体验，也能顺便了解候选人的求职想法，或是其他面试体验不错的公司，这可以给后续改进带来思路和灵感。同时也能给面试官带来压力感，促使他朝着高标准不断进步。
2. 每月数据漏斗科学跟踪
横向对比：
比如一个一直面前端岗位的面试官这个月的面试满意度突然间下降。
是哪里出了问题？
通过横向数据对比，能够看出一个面试官标准维持的一致性。
纵向对比：
不同面试官之间的通过率如果存在明显差异，则可以把大家的面试标准和具体 case 放到一起进行纵向对比，看是否存在问题，到底是哪里有问题。从而拉齐所有面试官的面试标准。
面试官奖项评选：
我们也拥有正向鼓励机制——给一些优秀面试官授予奖项，并邀请他们给大家做一些分享，促进彼此相互交流。
一个优秀的面试官，是公司形象的代言人，也是对候选人的负责，如果你想来神策数据，欢迎投递简历至 HR@sensorsdata.cn 邮箱，也可以扫描下方二维码线上投递：
投递简历
温馨提示：
1、投递简历后请注意查看邮箱，笔试链接邮件有可能被归类到垃圾邮箱；
2、对于海外留学生，建议大家预留微信号，保证沟通及时畅通！
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