弱者群居，于是有了芸芸众生
强者求变，方才见证出类拔萃
相比勤奋，更重要的是深度思考的能力
它藏着你走过的路，读过的书
本期荐书
《奈飞文化手册》
豆瓣评分：8.1
帕蒂·麦考德是流媒体巨头奈飞的前 CHO，担任该职位 14 年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT 的主要撰写者。
帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的 CEO 和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure 软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。
文化建设一直是萦绕在我脑海中的头等大事。《奈飞文化手册》是我在春节期间看的一本书，在此之前还看过《原则》以及描绘 Google 文化的《重新定义公司》，我对于企业的文化思考也在不断迭代和扩充中。下面结合自身经验，分享几点我的主要感悟，如下：
一、被忽视的企业文化，被忽视的力量
很多企业在快速扩张时，不会做文化建设，待面临挑战时，也没空做文化建设，真正等到考虑文化建设的时候，要么已经做成了，要么已经快黄了，似乎文化建设也解决不了生死问题。
两年多以前，我也曾与合伙人开会时谈到文化这个问题，我问：“文化虚不虚”，合伙人回答：“虚”。但经过两年多的实践，已经没有对这个问题的异议了。
如今，也有越来越多企业开始重视文化的价值。美莱网传军在分享业务和组织建设的心得时，提到做好公司的三个方面，其中一点就是对文化的高度重视。比如美莱公司的会议室都是用“井冈山”、“延安”这样的革命圣地及武侠名字命名，在人数 500 人以内时，坚持三年多开展月度全员战略沟通会。同时他也看到了实际价值，比如一些员工离开公司又回来，因为发现虽然在其他地方也可以工作，但心里总是觉得缺少了什么，这就是文化的魔力所在，它让管理更简单，更具凝聚力。
二、企业文化的可塑性与决定因素
关于文化，网上流行着一些说法。“一家公司的文化，在成立 18 个月的时候已经定型了”、“从选中最早一批创始员工时，企业文化已经定型。”听了略带绝望，事实是这样的吗？
百度在 2012 年注入“狼性文化”，两年后烟消云散，证实了改造一家企业文化之难。同时，若要说现在的阿里，和 2000 年的阿里文化完全一致，恐怕你也不会相信。这就像我们说“三岁看到老”，也对也不对。所以，企业文化有些东西是骨子里的，但是有些东西还是具有可塑性的。
在我看来，一家企业的文化取决于三个方面：创始人的个性、早期创始团队的共同风格、所从事的业务类型。
创始人是个什么样的人，上行下效，无形中就会产生很大的影响。
早期创始团队的风格，奠定了公司的氛围，新来的人如果没有按照这种风格做事，就会格格不入，被排挤出去。如，神策数据的创始团队多来自百度，因此神策数据的很多文化受百度文化影响较大，如“把事情做到极致”、“就事论事”、“用数据说话”等。
所从事的业务类型，决定了你的做事方式、需要什么类型的人等，做匹配的过程，就会带来文化上的影响。就神策数据而言，我们是服务性的 TO B 公司，“给客户带来价值”就是我们的价值观。
在给入职新人进行文化培训时，我经常发现 20 几个社招新人最认可的前公司文化几乎不重样。如果将这些文化全部吸收，神策数据的文化就成大杂烩了。事实上，许多文化条目，在一个公司是好的，不代表在另一个公司是好的。所以，企业文化要根据自身企业的综合素质来塑造。
三、文化是没有制度化的制度
在我看来，文化就是没有制度化的制度，它主要是对人的思想层面进行约束。主要包含三个方面：
1.对精神世界的探索前年，我在研究黄埔军校时，曾分析过黄埔军校和其它军校有何不同？（详情可看：为什么培养了那么多优秀的人？）其中一点就是军事教育和政治教育并重。之前的军校，一般强调军事训练，对于政治方面，很少提及，军人不过是拿军饷，听着长官打仗。让打就打，让投降就投降。
但黄埔军校不同，它会强调政治教育，讲三民主义、社会主义、共产主义等，和学生们探讨“为什么而战”这样思想层面的问题。
同理，一家企业或组织之所以存在，首先要回答的就是“为什么”的问题，也就是企业的使命和愿景。然后就是“怎么做”的问题，这就是做事原则和价值观。这些精神层面的东西，将指向不同的终点。
另外，就是企业的过往历程，其中的苦难与辉煌，就像中共所经历的四一二反革命政变、长征等，让成员们认识到组织所面临的问题，在遇到问题时体现的什么精神。我们提起中共，一些正面的词汇可能是“理想主义”“不怕吃苦”等，这些都是精神层面的。
2.对人的有效组织企业的基本单元是人，文化就是要把这些人有效的组织好，实现精神世界的目标。对于人，首先就是“选用育留”。选什么样的人，淘汰什么样的人，如何培养人，如何激励人等。
《奈飞文化手册》里也提到，要招“成年人”，甚至极端的不考虑对人的培养，不合适就淘汰。黄埔军校刚成立时，在门口挂了一副对联“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，横批“革命者来”，就是一个很好的筛选标准。
关于如何做事，不同的公司也会有不同的方式。
比如联想的“入模子”、“跟在后面吃土”、“复盘”等；百度的“把事情做到极致”、“用数据说话”等；小米的“专注极致口碑快”； Facebook 的“Done is better than perfect”……
这些结合自身业务所形成的有效做事方法固化起来后，会让平时工作更加高效，新来的人也会迅速学会上手，企业的整体形象也有较好体现，如暴雪公司在打造游戏时，追求卓越，一次次的延期发布也在所不惜，就塑造了公司生产的游戏的口碑效应。
通过以上三个方面，大家可以对照一下自己公司的文化，都有哪些匹配的条目？对于那些没有建立文化系统的早期创业公司，可按照这三个方面做一下总结，也许一个文化手册的初稿就已经形成了。
写在最后的话
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”——任正非
这一点，我感同身受，神策数据的文化建设一直是我管理的重点。
2017 年 6 月，神策数据开始举行月度全员战略沟通会，具体内容围绕公司的使命、愿景、价值观，以及文化、战略等，保证神策数据的每个人思想和对公司的了解高度一致；2018 年 9 月，神策数据印发了员工文化手册；2018 年 10 月成立了“文化建设委员会”；2018 年 12 月，神策数据推出了《神策军》双月刊。
除此之外，神策数据已开展了四次“完成业绩全员出国旅游”的计划，先后去了日本、泰国、韩国，让员工劳有所得。不过，这些都是一些尝试，至于效果如何，定要不断迭代。
以上就是我对文化的一些感悟和实践，而《奈飞文化手册》这本书也给了我很大启发，可以说，过去 10 年左右中国企业建设的一些探索早已在书中有了答案，其中还有很多亟待挖掘和发酵的精华理念，不管是对创业者、企业高管或希望自我提升的员工都有裨益。
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