主数据建设思路分享

J企主数据方案分享

（一）：主数据现状、问题分析及客户诉求

J企的主数据实施业务方案已经签署，主数据平台开发方案也基本敲定，接下来推进历史数据规整方案和各业务系统优化方案的制定。

在此与各位同学分享主数据方案形成过程的心得，并借机交流，希望能不断的完善，扩充知识面，丰富其他标杆企业的经验。分享内容包括：什么是主数据？客户存在什么问题及对客户带来什么困扰？我们的对策和解决思路是什么？在实施过程的重、难点是什么？怎么解决？。因内容较多，将分为四个部分：1、主数据现状、问题分析及客户诉求；2、解决方案之定标准；3、解决方案之建机制、控变更；4、解决方案之搭平台。

1、 主数据的定义：

主数据是各业务间共享数据，也称基准数据，目前房地产企业理解的主数据一般指项目主数据，例如项目、分期、产品、楼栋，及其所属的指标。看到这里，很多同学同学对项目主数据有一定的轮廓，这不就是成本、计划等系统中项目概况嘛，应该说，各业务系统的项目概况属于主数据的一部分，只是当前大部分都是根据本业务系统的需要来维护自身业务所需的指标数据，没有构成一个完整的管理体系。

广义上的主数据应还包含：组织架构、供应商、合同、客户（包含会员）、银行账户、成本和费用科目等。与记录业务和活动、波动较大的交易数据相比，主数据变化缓慢。主数据必须存在并加以正确维护，才能保证交易系统或业务系统的参照完整性。

2、 J企介绍及项目背景：

J企1999年成立，在经历“精耕深圳（1999-2004）、区域领先（2005-2008）、快速扩张（2009-2011）、高质量增长（2012-今）”四个阶段发展后，2012的销售额达到173亿。

2012年，集团制定“利润主导、兼顾规模”的发展战略，全面提升集团开发项目的盈利能力，并于今年由财务中心预算管理部主导对全集团各部门、各城市公司实行利润考核。

在利润考核工作推进过程中，预算管理中心发现集团业务口与城市公司上报的面积指标存在较大差异，项目分期也不一致，预算管理部工作人员只有每季度都与各线人员核对，但一直都对不上，最后只能找领导拍一板，但结果很难获得大家的认同，考核工作困难重重。同时老板收到的各业务报表中，项目名称、分期的各类面积指标、存货统计口径也不一致。

3、 主数据现状及存在问题分析

（近期与ZY、XH、PJ、ZS、HJ等企业交流或翻阅其相关资料时，发现J企的问题在其他企业中都普遍存在，应该属于典型现象和问题）。

3.1业务管理层面：

1）数据标准：集团各部门主数据标准不统一，口径不一致，没有对应主管部门，理解各异。

体现在没有全集团统一的分期划分标准、项目名称管理标准、编码规则、产品标准、楼栋命名标准等，且没有指定主管部门，结果导致各业务部门的数据不一致。比如：

a、项目命名随意，变更频繁，如“天时花园”“新都汇家园”“佳兆业国际广场”“龙岗大道一号”，实际上是同一个项目；（项目名称的命名规则）

b、项目分期划分随意，视资金情况、工程进度、市场因素、税收要求等随意划分，项目分期实施过程中随时都有可能会发生变化，给之前的数据沉淀造成巨大的冲击；(项目分期的划分原则)

c、项目产品线界定不清，简单划分，没有明确的标准，同样是小高层，有些项目认为8层以上12层以下，有些认为12层以上18层以下；

d、上报决策层数据口径不统一，同一个数据同一个时间点不同部门汇报上的的结果可能差异很大，例如项目库存，营销汇报的数据只包含取得销售资格的，工程汇报的数据即包含取得销售资格的，又包含在建的。

2）、变更管理机制：没有严格的管理流程，缺乏变更管理及版本管理机制，各部门依据版本不一致，过程不可追溯。

J企的实际管控为 “集团-城市公司“两级，主数据的管理也可以按项目开发周期分为两段，即集团管控阶段和城市公司管控阶段。集团管控阶段为拿地、启动、方案，此阶段工作以集团主导，城市公司参与，本时期内业务相对集中、周期较短（2-3个月）、规章制度相对完善（例如”两会一审“），主数据基本能得到统一；城市公司管控阶段为施工图出图、在建、在售、清算、结算，在这阶段中，因为拆迁、地质条件、政府、老板喜好等因素影响项目开发并引起的指标的调整、变更，基本是城市公司总经理直接找老板拍板或事后补流程等进行处理，集团并没有规定的审批流程，除非这些调整城市公司需要集团对口的专业部门协助处理，其他情况集团的业务部门是不用审核也不会收到特定的知会或消息。

3）管理职责：缺少统筹部门进行统一管理，权责不明确。

前面的两个问题的实质都可以指向主数据的管理组织及其权责体系的缺失，这也是问题的最根本原因，既没有统筹组织部门，也没有各项主数据的分管部门，这里面最核心的是确定统筹组织管理部门，其需担负“1）、牵头组织建立标准和流程、明晰责任；2）过程监督，检查执行情况；3）考核“的责任，只有确立统筹部门，才能推动主数据管理工作的开展。（帮助客户确定统筹部门是在主数据工作推动过程中最艰难的工作之一）

3.2 IT信息化层面

信息孤岛：各业务系统独立部署，独立维护，导致“信息孤岛“。

任何一家企业信息化的发展都不是一步到位的，都需要一个从局部需求满足到整体战略落地的过程，J企也不例外，在企业发展初期，他们确定了“以地产业务流程为主线，以职能部门需求不同划分，分而治之，各自为政，满足各职能部门管理需要”的信息化发展思路，先后上线了财务管理系统，销售管理系统，OA办公系统，成本管理系统，客服管理系统，设计管理系统，费用管理系统等信息化工具。该套信息化系统架构在一段时间内满足了各业务部门的需求，提高了各业务部门的工作效率和工作准确率，但随着企业的发展，集团管理层对信息化的重视程度越来越高，要求也越来越高，他们迫切的需要得到准确的项目动态收益情况，现金流情况，预算超标情况，重要指标监控情况等重要信息，这时候原来的以满足单一部门需求为目的的信息化思路的劣势就很尴尬的凸显了出来，各自为政的信息化系统，各自维护的数据规范造成了大量的信息孤岛，这些信息孤岛之间又无法彼此连接（语言不通）。

以上IT部署的现状再次印证先管理后IT的思路，IT是管理的体现，此现象也是房企信息化发展的一个缩影。

综上从管理和IT层面两部分分析，主数据现状及存在问管理问题汇总如下：          

                                       

4、客户诉求：

基于以上现状，客户拟定了未来的信息化规划蓝图：“以经营计划控制为核心，以战略全局观统筹整合各业务系统，以主数据管理为地基，统一数据口径，打通经络，最终为管理层和经营决策提供服务”。确定主数据实施范围为 “项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同“，其主要诉求为：

1）、建立主数据管理体系：建立规范、统一的“项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同”的主数据管理体系；

2）、建立主数据平台：作为集团所有业务部门的指标信息唯一出入口，明确明源销售、客服、采招、成本、金蝶财务系统之间主要数据之间的主从关系及调用关系，保证各业务系统主数据的一致性；

3）、共享主数据：打通各业务系统，消除信息“孤岛”，保障数据的高价值复用；

4）、保证关键统计口径一致：梳理集团关键指标、关键报表的统计口径，保障分析数据及时、准确、无争议。

  结合存在问题及客户的诉求，为了实现“保证项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同统一”的目标，我们制定的思路为“管理+IT”。管理包括：定标准、建机制、控变更；IT主要为主数据平台、周边软件接口、决策支持平台。最终确定的管理方案模型为“定标准、建机制/控变更、搭平台”。

                             

（二）：解决方案之定标准

本部分主要是解决客户的“集团各部门主数据标准不统一，口径不一致，没有对应主管部门，理解各异”的问题，我们采用的措施：

1、  管理层面：

    1）明晰管理架构：推动客户建立分期、产品类型、楼栋等标准的管理架构，确定其主管部门、配合部门及审批流程；

    2） 建立标准：协助并推动主管部门建立分期划分原则、产品类型标准、楼栋建立标准并发布执行；

    3）  明确主数据管理指标：明确项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同中需属于“基本信息类/考核类/共享类”的指标，并梳理指标的定义、产出阶段、归属部门等，厘清指标的管理责任。

2、  IT层面：

   1）  将管理标准固化：主数据统一建立和维护产品类型的业务参数，统一建立项目、分期、产品、楼栋，并通过接口分发至各业务系统；

   2）  将管理指标落地：每个部门都有自己独立的指标录入、修订、审核界面，各自维护自身负责的指标，并对指标准确性负责。

本部分主要分享管理层面的内容，IT平台目前正在开发设计阶段，将在主数据平台部分分享。详细如下：

一、项目分期的标准

这部分的重点在于推动J企制定《分期管理办法》，办法的主要明确了：主责部门（工程管理部）、划分原则和审批流程。难点在于指定分期管理主责部门，因为分期划分的需受项目的产品、规模、施工周期、证照、地块所属法人等因素的影响，而这些因素分属营销、工程、开发、财务等部门管理，所以给大家“谁都沾点边，但谁都没有主导”的印象，项目组首先组织召开跨部门会议，毫无意外的是各部门在会上互相推诿，认为其他人更合适来管理，最后报至客户副总裁，并由其指定由工程部负责并限期拟定分期管理办法。亮点在于是划分原则，除了“产品、规模、施工周期、证照“等在项目规划和概要设计时相关的业务部门会考虑到的通用因素外，还有项目所属地块的“法人主体“，这是目前所了解的房企中没有出现的。主要是因为税务管理部门项目清算时，需要按“法人主体”进行清算，在财务系统中，一个分期只能属于一个法人，因此本次制定的管理办法中明确规定。J企的分期管理职责和划分原则如下：

Ø  管理职责：

l   分公司工程职能部门负责结合分公司营销、设计、财务、成本、采购等部门意见，编制项目分期划分方案上报集团工程管理部。

l   集团工程管理部负责督促分公司工程职能部门上报项目分期划分方案，组织召开项目分期划分专项讨论会议，发起项目分期划分审批流程。

l   集团营销、设计、财务、成本、采购等部门负责参加项目分期划分专项讨论会议，对项目分期划分提供专业意见，参与项目分期划分审批流程。

Ø  划分原则：

l   分期开发规模：多期开发项目，对于一、二线城市，单期开发量控制在10-15万平米，其中首期开发量不少于12万平米；对于三、 四线城市，单期开发量控制在8-10万平米，其中首期开发量不少于10万平米。（注：董事会特殊要求项目除外）

l   各分期应相对独立，每一分期可单独入伙，且围闭后不影响后续分期施工。

l   各分期业态应尽量丰富，如非必要，不应设置单一业态分期。

l   各分期应依照国有土地使用证、建设用地规划许可证等报批报建权属与企业法人主体的情况参考进行分期考虑。建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、预售许可证应与分期对应。

l   对于一个整体项目分多个土地证并对应多个企业法人主体，整体规划时, 对于同一个地块分多期也要对应同一个企业法人主体。

l   项目分期后期出现分拆、合并, 每一分期的最终结果只能对应同一个企业法人主体。

2.产品类型的标准

在产品类型标准统一前，客户存在三种较明显的不统一现象，一是部分部门认为“只有具有可售属性的物业（如住宅、商铺）才是产品，配套不属于项目产品”；二是“设计、成本、财务、营销”都有自己的产品类型体系，且都认为其他部门才是主导部门，本部门是应用部门；三是产品类型划分的颗粒度和原则都不一样，营销只划分了业态（第一层级），例如只区分了住宅、商业、酒店、配套等，没有进行下一层级的细分；成本细分了一层，例如住宅下细分了高层、别墅等，但又将配套独立进行了管理，两个部门不一致。在推动产品类型标准过程中，我们需完成两件事：一是提供标杆案例，客户都想知道其他标杆的标准是什么；二是给出建议和不断向客户高层反馈，直至推动召开跨部门会议由客户副总裁指定营销管理部门为主责部门，并敲定产品类型，结束之前无管理部门的局面。J企的产品类型分为住宅、商业、车库/库房、配套四大类，难点在于产品类型的定义，例如“人防车库/库房”虽然不可售，但应作为一个独立的产品类型，不应包含在“不可售车库/库房”中，因为成本测算时进行配套成本的分摊。具体的标准应该依据客户内部管理的要求来设定，例如投资测算时的产品设计和成本测算等。

3.楼栋的划分标准。

确定由工程部门进行管理，明确楼栋是产品层级下的再细分，楼栋带有产品分类的属性，系统中采用“产品+实体”的模式来建立，例如“1栋住宅-高层、1栋商铺、1栋车库”。也就是说楼栋是以产品为基础建立的，无论物理上是否同一楼栋，在楼栋层面也需要进行单独拆分，这与工程施工的楼栋有所不同。会有很多人不理解，为什么不能按计划系统中的楼栋管理中一样，直接建立工程楼栋不是更直观更省事吗？其实从目标成本测算的角度讲，在成本测算中，规划指标、含量指标（钢筋、砼、砌体、外立面平涂等）、造价指标、主体建安工程费等指标都是按照产品来进行测算，同时这些指标中很大一部分是需要从对应的楼栋上汇总而来的，所以成本测算和销售预算等角度来讲，在产品的基础上建立楼栋更合适。

4.指标的标准

从项目立项投资测算，到概要设计、详细设计、再到施工图设计等一系列设计和测算的过程中，投资、营销、设计、成本、工程、财务等产生几十类上千个指标，这些从客户的《投资测算模板》中可以反映出来，包括产品规划与开发计划、项目基础数据、成本计算及分摊、销售及回款、商业及酒店经营测算、销售税金及税费测算、现金流量测算、投资盈利指标等，作为主数据平台，是否需要将大大小小的指标都管理起来，答案是“否”，因为只有具有共享属性的基础数据才能称为主数据，因此主数据具有 “共享、基本资料”的特性，从这角度刷掉大部分只是在各部门内部产生并使用，不需要传递给其他部门的指标数据，即不具备共享属性的数据；第二是结合本次项目实施目标是支撑客户的利润考核工作，因此需要将各部门“考核“的主数据指标进行管理，所以最终根据“基本信息、考核、共享”的原则梳理出“项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同”的209个指标。

因为每个部门的指标由各自维护，且在拿地、启动、方案、施工图出图、建设、竣工、结算、清算等阶段陆续明晰并确定，因此指标具有阶段的性质，因此需梳理各指标的“产出阶段“，同时在指标字段是否必填的设计中根据不同阶段设置它的必填属性，保证不漏填；为了保证各部门填写时不产生歧义，需梳理指标的“定义”和“逻辑关系”等。    

   标准及其管理职责的明确，是主数据管理的基石。通过标准的制定和发布应用，统一全集团的步伐，实现口径的统一；通过建立标准的管理组织架构，明确职责，确保标准的后续运维和持续完善，支撑企业的发展。