总结一下到新公司后这半个月的工作吧(中)

        第一周的兜兜转转，终于让我在第二周的开头就搞定了所有的入职手续。而且也对新公司的主要业务内容和组织结构有了一定的认识。关于我所在的项目办和身处的小组（项目管理组）的主要职能还只是了解个皮毛，好在周一老同事就给我串了一遍部门职责和主要工作内容，简单总结一下：

 

项目办目前分以下三个管理组：1.计划管理组；2.项目管理组；3.商务研究组。

 

        计划管理组目前主要负责新系统项目的计划/预算管理、考核管理、评审管理、成本管理以及本部门的计划管理。具体事务包括但不限于年度项目任务计划、年度预算计划，年度/半年绩效考核，公司级决策评审（项目关键点、重大方案），工作小组评审，预算执行监管等。

 

        项目管理组的主要职责围绕新系统项目的日常管理进行，主要包括：

                <1>项目调度：协调解决关键、重大问题；推动工作按计划落实；国航/东航投产

                <2>执行监管：定期召开工作小组会议；日常项目监管（进度质量、风险问题）；第三方监理

                <3>四大航的专项组对接工作

                <4>对外合作：服务类采购谈判及执行监管；外专引进及管理；组织对外商务/业务/技术交流

                <5>每月将项目监管情况做成《项目月度简报》供工作小组参考；整理新系统行业动态报告

 

        商务研究组主要负责新系统商务方案的研讨和制定以及客户策略的讨论，目前这方面工作刚刚启动，暂时我还涉及不到。

 

        总结完工作职责，该谈谈我这一周实际工作下来的感受了。针对之前组长给我下的任务：完善月度简报项目进度及成本的上层视图。我将最近三个月的各产品线报上来的双周报和项目办的简报都过了一遍，同时还将visual project中的项目数据做了简单分析。发现关于成本的数据几乎为零，之前的工作在这块可以说是空白，而且目前就连一个适合的计算依据也没有。进度指标相对好一些，毕竟一个项目的启动总要做计划的，而且计划管理组目前工作比较到位，新系统每条产品线全年的任务以及进度基线和双周报进度还是有的，我以为进度会比较好管理起来，最起码不至于毫无头绪。后面的事实告诉了我，我太乐观了。

 

        针对成本管理目前的现状，我能做的只能根据经验和目前研发中心可能提供的数据做出一张数据图，按月按产品线将全年的成本数据按不同类别进行收集汇总，结合目前研发中心报上来的各产品线进度，做粗略的成本-进度偏差分析。同时为了方便领导审阅，上层视图我利用先用数据做出三张图表，分别是新系统逐月的成本投入图、各产品线成本投入比例图、年度成本投入与基线对照图，下面上模拟图：

 

        虽然按照目前的情况，做出以上分析是完全有可能，但是最关键的问题还是数据来源。一方面目前成本的大头，也就是资源（人工成本）投入与一般的IT公司不太一样，开发人员的收入并不是平摊到每月的，如果按照实际统计，很可能造成某几个月份（比如发奖金）人工成本暴涨，虽然这与实际相符，但在项目监管上却是不正常的。另一方面公司实行背靠背的薪酬制度，个人收入无法统计。因此我初步打算采取平均值法人工成本，不同级别的工程师计算出相对应的年薪，平摊到12个月中，这样从全年来看统计数字与实际的出入并不会很大。当然具体的数据还要同研发中心的财务以及相关人员沟通获得，另外考虑到广义成本（包括水电办公场所），可能还要在这个基础上做个倍率调整。

        除却人工成本，还有“日常开支的费用”（加班费、差旅、报销等）和产品线的”技术支持“费用（外协、外专、技术服务等）需要考虑。日常费用所占比重较小，各产品线也都在年初做了技术支持预算，这方面的统计较容易。重点是个别开支涉及多条产品线，需要同研发PMO设计一种费用分摊的规则，从而将费用化整为零，更好的体现在图表中。

        成本中最后一部分内容是“投资”，最难处理的也就是这里。简单来说花在这块的钱因为会成为固定资产进入公司的帐内，而且普遍使用寿命较长，如果单纯作为成本计入采购当年甚至当月的帐中，肯定是不行的。我暂时考虑先不统计这部分金额，单独列表，并考虑使用寿命，按财务普遍的做法通过折旧将其成本摊到整个项目生命周期中，同时考虑部分投资是作为未来投产实施重要资源，很可能将其不统计进新系统项目开发成本中。具体如何操作，还要同研发中心PMO以及相关人员沟通后再做计划。

 

        综上，关于成本的监管，目前我只是简单地整理了一下。下周要去研发中心了解情况，最担心的就是数据上不来，没有数据何来监管，这不仅需要合理的统计规则和准确的分析方法，更需要坚定地执行流程和制度。我们能做的除了要制定制度，更要将此制度有力的推行下去。最初阶段，因为额外给产品线和项目经理增加了工作负担肯定会很困难，因此我们要积极地进行成本控制重要性的培训和交流，让每个产品经理甚至每一个开发人员都有成本意识。自下而上的执行，一定能够唤起巨大的改变。