十一前后的思考



        国庆前后一直都在忙，也没时间继续写什么东西，一直惦记着，怕荒废了。不知道从何说起，想来想去还是流水账适合我。

         节前主要做了一件事，将《项目管理平台二期建设》的需求做了最后的整理和确认，并且在节前向部门领导作了汇报。来公司一个多月了，第一次由我向领导做汇报（有另外的同事在场进行补充和讨论哈）。事实证明，姜还是老的辣，无论是领导提出的改进思路还是同事讨论的深度都比我预想的高出很多。鉴于对业务和产品线实际情况的了解不足，汇报中提出的一些功能点和管理流程的实施将会面临很大的阻力。汇报过程中，紧张是难免的，入司这么久直接跟领导面对面交流的次数掰着手指头都数得过来，更别说当着大家面讲解ppt了，好在有惊无险的度过了，以后还是要加强自己思考问题的条理和汇报的节奏。具体的改进情况就不表了，国庆回来已经将需求反馈给厂家等待他们估算工时，进而讨论进入商务阶段了。

       

        国庆七天假休得很闹心，现在想想觉得还不如上班呢，导致我节后仿佛更累了。苦就不诉了，继续说工作。十月开头，带我的组长就将节前几次会议的重点向我们做了传达，并把任务做了分解落实到每个人头上，关于我的有以下几点：1.继续跟进VP二期建设，争取月底启动商务；2.产品线进度同主计划的偏差分析；3.新版简报的改进；4.年底项目大总结关于进度、成本、资源部分的分析报告。另外还有一些跟进的工作，平时多关注一下即可。

        任务1就不说了，持续跟进+主动推进。任务2，我在本周已将此条产品线的主计划、20%评审计、vp中计划、实际进度整理出来并做了对比。问题有四。第一，20%评审只做了2014年的任务规划，针对今年的合约任务最多延伸到2015年上半年，难以考量该产品线在主计划中的进度情况；第二，实际完成时间汇报与现实有偏差，比如某个KC在7月完成率已经100%，可在之后又调整为70%，造成这种情况的原因可能是在之后由改变了项目范围或之前的范围估计不足，也可能根本就是项目经理的手误；第三，我发现无论是哪种计划，对kc、功能点、里程碑以及合约任务的命名都没有做约定，以至于我在查看时，想将不同程度的计划节点做一一对应时十分痛苦。可能这对于项目经理或参与该项目的同事不是个难事，但对于我这样一个业务新手，要把KC的中文全称和简称甚至英文缩写对上号实在是想让人撞墙。十分有必要在之后的工作中对这一方面做出约定；第四，对于不同详细程度的计划，他们的关键点之间并没有建立联系，也就是说虽然我不能通过KC的完成程度判断该产品线在主计划总的进度，究其原因还是因为产品线之外的干系人对任务中包含的关键点、KC不甚了解。因此，在以后做计划的时，将任务与主计划不同阶段工作建立联系，KC明确的同时将其置于相应的任务中，这样建立一层一层的关联关系，就能很方便的辨识出主计划完成率。任务3，有思路，但是总的来说不是很成熟，而且不了解领导口味也缺乏数据支持，头疼。任务4，这个很重要也很有必要，之前做了那么多工作也都是围绕它的，我认为除了必要的数据支持，更有意义的是对数据的分析方法和结论，怎样能体现出我们工作的价值和对未来决策的判断是我想要做到的，好在不是十分紧急。争取本月有思路。

        流水账完了，可能因为中间的七天假，让我觉得虽然时间过的挺长，但是成果很少，令我有些焦急。今天就这样吧，改天有空再写。