pmp笔记

1. 发起沟通，首先考虑编码消息，其次确定介质
2. 故事测试，即预测型中的功能测试
3. 当由于预算限制，敏捷项目中的团队成员参与了几个不同的项目，正确做法是 敏捷教练要求项目发起人确认优先级顺序，如有必要，分配额外预算，错误做法：与团队集思广益讨论如何在给定预算内完成多个项目。原因：敏捷原则是提倡专注，而不是同时进行多个项目导致经理损耗。
4. 项目交付成果移交给运营团队后，如果是当前增量收入未满足商业论证的要求，则应该是和发起人及业务部门报告问题，分析根本原因不在团队
5. 风险管理中，在后期识别到了风险，只要是还没有发生的，仍然归结于已知-未知，属于应急储备，通过变更请求，调整基线。只有后期突然发生，才归结于未知-未知
6. 碰到冲突管理，并不一定选合作解决，遇到迟到等情况就是强迫命令
7. 如果敏捷管理中，有人技术水平不行，那么做法就是结对编程，而不是更换用户故事
8. 迭代周期一般为2-4周，但是如果需求变化太快，可以把周期降低到2天
9. 如果职能经理直接调走了团队人员，首先要做的是如何应对该变更，而不是要求职能经理把人还回来，虽然现实中经常是这样
10. 完工尚需绩效系数（TCPI）=（完工预算-实际价值）/（完工预算-挣值），如果tcpi大于1，表示完工难度较大，小于1表示难度较小。完工偏差（VAC）=完工预算（BAC）-完工估算（EAC）
11. 控制质量与确认范围是可以同时的，一般控制质量先于确认范围，比如内部项目，确认范围不用等控制质量结束
12. 合同双方存在分歧，流程顺序是:谈判（协商）»替代争议（调解、仲裁）»诉讼
13. 短时间内收集客户意见迅速识别最佳实践和改进意见，就是抄（标杆对照）
14. 项目经理与职能经理是平级岗位，如果项目经理对职能经理有诉求，只能协商，不能“要求”
15. WIP, 在制品，当前正在开发但尚未完成的材料
16. 考虑优先级排序的时候，最先考虑【可以妨碍项目实现目标的相关方】
17. 敏捷团队间不鼓励竞争，鼓励相互分享，减少团队鼓捣思维区域
18. 敏捷团队如果要更换团队成员，只在冲刺之间更换，冲刺时不更换人员
19. SM需要定期和成员回顾愿景、产品进展并获得反馈，以保持成员的热情
20. 结对编程是安排在同一个电脑面前（或者叫办公室、办公区域），而不是相邻的隔间
21. 敏捷教练关注的是客户最大价值产品，整体的合作进步，而不是监控个人表现
22. 需求管理计划与范围管理计划的区别，在于需求管理计划 主要包括 规划需求活动、需求优先级、如何验收（完成的定义，DOD）、需求管理用什么工具及资源，输出需求文件、需求跟踪矩阵；范围管理计划 拿到需求后如何分解需求，规划活动，活动的属性，输出 范围说明书、WBS、WBS词典
23. 启动团队时，关注的事团队成员是否在多个团队中，是否能投入足够时间，以及进度监控方式、沟通方式，而工作包的分解等工作是在范围管理计划中的，不在启动团队时考虑的
24. 识别到风险时，如果是预测项目，则先登记到风险登记册，如果是敏捷项目，则先进行刺探（spike）
25. 纯属指南的管理计划：
    1、范围管理计划，需求管理计划都是指南，因为具体的内容在范围基准（范围工作说明书，WBS，WBS词典）和需求文件中；
    2、进度管理计划是指南，具体的内容在进度基准和进度计划中；
    3、成本管理计划是指南，具体的内容在成本基准中；
    4、风险管理计划是指南，具体的风险在风险登记册中
    5、采购管理计划是指南，具体内容在采购工作说明书，供方选择标准等文件中
    6、变更管理计划是指南，具体变更记录在变更日志中
    有内容的管理计划：
    1、质量管理计划里有内容，比如质量标准，质量目标
    2、资源管理计划里有点内容，比如项目组织图，角色，职权，如何培训，认可和激励的标准等
    3、沟通管理计划有内容，是确保信息的正确传递
    4、相关方参与计划中有内容，内容主要是相关方的管理策略
26. 迭代回顾会议不属于迭代期间（坑），迭代期间团队获得改进是每日站会
27. 工作绩效数据例如当前进度多少，工作绩效信息例如当前进度偏差多少，是什么原因，工作绩效报告例如当前进度落后的纠正措施是什么，怎么预防
28. 挣值分析是预测型项目中才有的，不存在于敏捷型项目中
29. 建设性对抗：允许犯错和冲突
30. 功能驱动开发模式(FDD)：没有产品负责人，由团队直接将故事加入待办事项列表（坑）