项目经理基本素质

管理制度

项目经理

基

本

素

质

2022年5月

目 录

TOC \o "1-3" 第一章 编写目的 4

第二章 价值理念 5

1. 公司的价值理念 5

2. 实施的价值理念 5

3. 项目经理的价值理念 6

第三章 基本素质 6

1. 自信乐观的态度： 6

2. 协调各方的能力： 7

3. 沟通总结的习惯： 8

4. 独立实施的素质： 8

5. 岗位能力的定位： 9

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	2022-05-07	新建	V1.0

1. 1. 第一章 编写目的

本办法是针对项目经理在按照项目经理实施参考规范实施过程中，在岗位的基础工作上经常出现这样、那样的工作问题，对项目经理应具备的基本素质认识不清，无法将日常工作和岗位的整体发展融会贯通，靠死记硬背和事事寻找标准又没有这方面的特长和死磕到底的学习习惯而提出的。适合公司的所有项目经理。目的是为项目经理进阶提升提供引导，充分展示协调为主、多能力综合发展的项目经理公司发展理念，特制定本办法。

本办法也说明了项目经理的价值理念、基本素质，目的在于避免项目经理在项目实施过程中迷失方向，实现个人价值观、岗位价值观、公司价值观三者之间的不断融合。

项目经理本身就是一个综合素质要求很高的岗位，在发展的过程中出现各种不均衡是正常的现象，由于不同公司的发展理念不同，追求也各不尽相同，项目经理作为公司理念落地过程中非常关键的一环，只有不断寻求和岗位、公司的融合，才能实现共同发展，所以项目经理要发扬主人翁的精神，要么不断提升项目经理基本素质能力，要么不断优化项目经理基本素质要求，共同监督本办法执行，不得擅自违反或自行更改，导致管理和工作程序出现问题。

部门经理对本办法有唯一的解释权。

团结 高效 自信 主动

1. 1. 第二章 价值理念

项目经理价值理念指的是项目经理在融入公司过程中，应具备的主要岗位价值、公司价值。主要内容具体如下：

1. 公司的价值理念

我们要成为一家有温度的公司，我们的员工都是善良、宽容、有情怀的理想主义者，我们崇尚人性的工程师文化（自由宽松的氛围；自由、争鸣、包容、自律的核心价值观），我们采用鼓励自我管理的扁平化结构（不唯上，不欺下。不搞形式主义，避免官僚主义。不打鸡血，不煨鸡汤。尊重人性，实事求是），我们追求商业的本质为客户创造价值（不骗客户、不骗合作伙伴、不骗员工；不提供廉价产品），我们以贡献度作为考核的依据，通过相对公平的分配机制（薪酬、项目考核、股权激励）建立基于互信、利益分配格局的公司基石，致力于教学信息化，以不断提高客户满意度的智能化服务（去人工、更智能、更便捷）逐步拉大与竞争对手的产品差别，五年内成为教学信息化领域的领头羊。

1. 实施的价值理念

在兼顾公平（不能让真正干活的吃亏）、质量（产品使用率）、效率（有效总输出）基础上建立以成效贡献为考核原则的绩效考核办法，不以项目多少，只以对公司的成效贡献的大小作为考核的依据（包括:公司品牌提升、客户满意度、产品改进建议、新进员工培养、项目进度推进、实施标准贡献等，成效贡献以主、客观佐证材料为主）。

1. 项目经理的价值理念

通过产品赋能（吃透产品内在逻辑、不断提高专业基础技能、不断提高产品业务能力、熟悉关键表结构等），建立基于全时驱动实施管理方式的实施方法，通过不断的沟通，传递我们的思路，了解客户的想法，协调产品的推进，走进客户的内心。这是我们很长一段时间坚持要走的路，只有把这个理解透，再来新人才能按照这种思路指导、传递。（全时驱动:1）实施应按照实施计划依据实施标准进行施工（无实施标准尽量把自己工作形成准标准）～按计划实施；2）实施所有的工作应基于【利于和用户沟通】为前提，我们所有的实施准备、数据对接、实施效果的最终目的是给相关客户以信心，推动项目进展，必须随时记录、总结和客户的沟通情况，以便为下次沟通做准备；整个实施过程公司相关人员可以全程、实时进行监督、提醒，故称“全时驱动”）

1. 1. 第三章 基本素质

项目经理基本素质指的是项目经理在融入公司过程中，应具备的主要素质点。主要内容具体如下：

1. 自信乐观的态度：

没有自信的项目经理是很难长久从事这个岗位的，各种项目上的不顺挫折会一直压得你直不起腰来，直至倒下。我们从事的岗位，决定我们经常会接触不同级别、不同知识层次的人，如果我们没有对自身能力的自信、对产品价值的自信、对团队服务的自信，我们很难在用户面前落落大方，不卑不亢，如果我们自己都退缩了，用户怎么可能会积极的前进。作为一个项目经理，起早贪黑、长途跋涉、孤独郁闷是常有的事，如果偶尔的悲观自责是正常的现象，长期处于这种状态是很容易深陷其中不能自拔，只有尽可能让自己保持乐观，才能对负责的项目投入足够的精力，才能对项目组的人员起到正向的影响。

2.协调各方的能力：

没有协调能力的项目经理是很难成为一个优秀项目经理的，“一丑遮百俊”、“好事不出门，坏事传千里”在我们这个岗位上尤其明显，我们想把一个项目实施到顶级需要花费大量的精力，而一个项目滑向深渊可能一个很小的失误就造成了。项目经理要实施好一个项目，要面向销售、用户、技术支持、运维、开发、第三方公司、代理商、各种领导等，有领导型的用户也有技术型的用户，有主动的同事也有腼腆的同事，有强力支持的领导也有事事推诿的领导......面向这么大的群体，即便你是一个全才，也不可能自己把事情做的面面俱到，只有借助各方的能力才能实现自己的岗位价值。你运气不可能这么好遇到的都是认知高的，这时如何根据对方情况去协调是项目节点成功的关键，只有不断锻炼自己协调各方的能力，才能在这么复杂的大环境下如鱼得水，否则一朝倾塌、万事皆休。

3.沟通总结的习惯：

无沟通无项目经理，如果一个项目经理不愿意沟通，甚至有点排斥沟通，那他是没办法干项目经理的。项目工作都是在沟通中不断推进的，和销售的沟通可以了解项目的基本背景，和技术支持、运维沟通可以推动项目部署、常态化使用，和开发沟通可以搭起产品不断发展的桥梁提高产品竞争力，和不同的客户沟通可以深挖产品的需求找到项目、产品落地的着力点......只沟通不总结，随着时间的推移，各方只会逐步厌倦你的沟通，即便有沟通的次数，但有效的沟通（推动项目进展、提高沟通双方融洽度才算有效的沟通）只会越来越少，项目经理要养成沟通后总结的习惯，找出【利于下次沟通】推动力和阻碍力。没有人是只愿意听失败不愿意听成功的，也没有人一直听成功而不厌烦的，总结的过程要尽可能去寻找项目启动以来的工作成效，尽可能去总结项目团队（含用户方）的工作成果，并在适当时机抛出一些典型问题并协调整个团队共同解决（对于共同协商暂时无理想解决方案的问题，一定要想办法引导不要成为每次沟通的谈资），提高整个项目团队的凝聚力。

4.独立实施的素质：

没有独立实施素质的项目经理只能算一个实习项目经理，《项目经理实施参考》为我们指出了一个项目经理要想独立实施应具备的基本技能，这里面不仅仅是某个能力，而是很多能力组合而成的独立实施的整体素质。这个素质可高可低，如：有的人经验不足看不懂合同关键点、有的人技术差不了解服务器、网络的配置，有的人没有亲自主导过大型的培训...... 尤其涉及到产品部分，几十个产品不是哪个项目经理一开始都能做到深谙内在逻辑，但对经验尚浅的项目经理来说，不断锻炼不同产品的共性能力，重点突破所负责项目的产品能力，才能尽快走上独立实施的道，否则项目上的相关人员的配合障碍只会越来越多，直到不可收拾。

5.岗位能力的定位：

项目经理不是销售，他不具备销售通过自身努力打动客户、战胜竞争对手的销售成单能力，但需要具备销售百折不挠把一个陌生用户打造成粉丝的用户沟通能力；他不具备研发、技术支持死磕技术打造优秀产品的技术钻研能力，但需要保证产品的落地所需的研发、技术支持对项目涉及的产品架构、服务器、网络、数据集成的技术沟通能力。正是由于这些特殊性，造就了项目经理全能型、销售型、技术型的发展方向，人各有志，每个项目经理的自身基础不同、兴趣爱好不同，都成为销售、技术全面发展的全能型项目经理是不太现实的，但在具备项目经理基本素质之后，多去花费一些精力在某一层面不断去打造自己，成为一个优秀的项目经理指日可待。