KR的思考方法——「卡路里模型」
卡：影响目标达成的卡点
路：突破卡点的关键路径
里：代表目标达成的里程碑
OKR 到底是干什么用的？
OKR 是「目标管理」工具，主要解决组织的战略落地问题
成熟现代组织的四个割裂
高层与基层：上下割裂。组织太大，战略目标在向下传递中出现失真。OKR解法：「对齐」让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略、衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。
想象与现实：内外割裂。外部环境太不确定，组织的打法不得不频繁调整。 OKR解法：「敏捷迭代」OKR足够简单和聚焦，企业可以靠小幅迭代，弥合战略规划和市场现实的差距。
部门与部门：左右割裂。组织架构太复杂，跨部门协作不顺畅。OKR解法：制定「联合OKR」帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。
计划与实施：前后割裂。战略目标定好了，但是实际执行走样了。OKR解法：做好「PDCA循环」在一个战略周期内，要保证做好以下四步动作：计划制定、计划实施、检查实施效果、迭代优化
目标管理
就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，将公司全员引向共同的目标。
OKR 注意事项
战略不落地，可能是一把手制定的战略太过模糊，缺少清晰、可执行的战略举措。
写清战略举措背后的”为什么“，能够让企业中的每个人，明白动作背后的目的，从而实现上下同欲，让战略传递得更清晰。
KPI 强调战略分解，OKR强调战略推演
制定会（第一周）
参会者：企业高层
开会内容：把企业的战略分解为一系列可执行的小目标，并且用OKR的形式来呈现
会议产出：公司级OKR
注意事项：
管理层在多大程度上参与了OKR的指定、是否提出了意见，决定了OKR执行的效果。
共创会前应该思考公司的目标，而不是部门的目标。
先全面发散，再按重要性收敛，从而找到优先级最高的目标。
发散出的目标方向：规模扩张、市场地位、财务增长、新品开发、业务孵化、市场进入、数字化改革、组织变革、降本增效、流程优化
做好价值排序，筛选真正重要的目标。先做价值提炼，说清目标背后的思考，然后「合并同类项」；再做重要性排序，思考哪些目标达成之后，对公司收益最大；最后做资源盘点，定义目标成功实现后的样子。
O和KR各自的数量最好是3~5个。
OKR 希望，每个公司级的O，都是大家努努力、踮踮脚才可以够到的，这样更能激发员工挑战的动力。
对齐会（第一周）
参会者：公司各层级
开会内容：解读自身OKR背后的思考和需要的协作支持，并接受参会者的反馈
会议产出：OKR的协作共识
注意事项：
对齐会紧跟制定会召开，时机最好。
解决会议分歧的标准：一个方案以「达成O」为前提。
OKR 是会议的讨论抓手“共同达成组织OKR”，是对齐会的讨论前提。
解读：每位高管依次解读自己的OKR，以及需要协同部门如何支持。
反馈：反馈彼此的OKR，特别是协作部门要展开讨论。
对齐：发表调整后的OKR。
跟进会（第2-7周）
参会者：公司各层级
开会内容：跟进OKR进展，暴露执行问题，为目标执行纠偏
会议产出：形成解决执行问题的代办事项
注意事项：
错误方法：围绕“人”或者“工作量”跟进。
由公司一把手出面，亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会。
把跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”，转变为“以事为核心的OKR跟进”。
一周跟进一次。
写：写好每条O和KR的达成情况。「写」的好处：给管理者创建了提前追问，确认会议议题的机会。
评：与声音相比，文字提升了信息获取的效率，能让更多的声音涌现。
议：跟进完OKR进度后，再讨论紧急的事。
复盘会（第8周）
参会者：公司各层级
开会内容：复盘本周期OKR做得好与待改进的地方，讨论目标和路径的调整方向
会议产出：下一周期OKR
注意事项：
传统总结会的两个问题：惧怕追责，不敢暴露问题；只解决问题，不关注战略。
将OKR的达成率和绩效解绑，为员工创造暴露问题的安全感。
召开复盘会之前，每个人要评价自己的每条 OKR。
OKR复盘的四挡评价：没有进展、低于预期、符合预期、高于预期。
书写复盘文档：分析得失，精准定位问题；反思原因（客观变化，预期偏差，执行不力）。
复盘的重点在于战略纠偏，而不是考核、追责、揪住过去的问题不放。
通过打分和撰写文档，带动公司全员反思上一周期内，目标的整体执行情况，找到下一周期的突破点。
OKR 通过复盘会，有意识地引导高管之间相互“挑战”，从而促进战略行动的回顾和战略目标的迭代。
复盘会提问思路:
这个 OKR 本身设置得合理吗？O合理吗？KR合理吗？
你之前认为的风险或卡点，现在看是真问题吗？
达成这个OKR的相关风险你了解吗，有解决方案吗？
针对这些风险，你觉得有没有更好的解决方法？
其他部门有解决类似问题的经验，你有没有可能借鉴？
执行这条OKR，有没有可能邀请某某部门同事的支持？
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