一、管理菜鸟在脱变
01 赶鸭子上架 从事五年半一线技术工作的李元芳，由于技术能力强、工作业绩突出，被公司领导提拔为部门副经理 后续对李元芳履职情况进行描述的起笔 6
摘要：
新晋者：独立去思考，尝试，经历，揣摩、接受一些必要的挫折和挑战是十分有益的；
02 管理者需要必要的“折腾” 薛勇通过让李元芳独立编制部门年度计划，让李元芳领悟到：管理者需要经历必要的历练，实践出真知，“经理”要有适当的亲身“经历”才能更好地明白管理的“道理” 9
摘要：
薛勇说：“我做管理工作近十年了。别看我现在管理水平还算不错，但之前也有过不少挫折和失败。在开展管理工作的过程中，我认为，作为一 个新晋管理者，独立去思考、尝试、经历、揣摩、接受一些必要的挫折和挑战是十分有益的，这会让你感受更深，更容易掌握管理技能。这就是我先让你独立做计划的原因。”
“之前我有一个朋友，在QQ个性签名中写道，’生命在于运动，管理在 于折腾’，我认为是有几分道理的。早几年，我看过湖南卫视的一档节目，叫《背后的故事》，这档节目中有一句台词：’人生因为经历而懂得，因为懂得而珍惜。‘其实这句话用在对管理人员的管理能力的培养上，也是合适的。有些事情，自己不亲身经历和感受，是很难把握个中精髓的。管理者需要必要的’折腾’，但我并不鼓励凡事都自己去折腾。在以后的管理工作 中，你一定要多学习、多思考、多检讨、多反思、多提炼、多归纳、多总结、多听听别人的意见和建议，这样会让你在管理方面’折腾’少一点， 成功多一点。”薛勇说道。
03 让计划成为习惯 薛勇告诉李元芳要养成“计划先行”的行为习惯，给李元芳展示了制定工作计划的基本流程图 作为从技术走向管理的管理者，需要首先养成“计划先行”的行为习惯 11
摘抄：
没有计划，就没有基准，没有基准，就无法衡量工作的业绩。
五个'凡是'，我感触很深∶'凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚'。
图1制定工作计划的基本流程
第一步 做好制定计划之前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等。
第二步 根据工作目标(如年度工作目标、项目目标等)编 制计划纲要。
第三步 在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确执行的程度。
第四步 全面审阅整个计划，看看计划的各部分之间是否存 在矛盾，确保计划中各部分的一致性。
第五步 把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小 组评审。
04 计划之前要有行动 薛勇告诉李元芳，在做具体计划之前，需要做好必要的准备工作管理者不但要重视做计划，还要重视如何通过前期准备确保制定出科学、合理的计划 13
摘要：
为什么很多人说’计划没有变化快’吗？
薛勇说：“答案就在这里！我之前讲过，行动之前一定要有计划，其实 计划之前也一定要有行动，那就是在制定计划之前，一定要做好充分的准 备，该收集的数据要收集，该分析的数据要分析，只有这样，才可能制定 出一个科学、合理的计划。很多人说’计划没有变化快’，其实核心原因是 计划本身不科学、不合理，而计划不科学、不合理的根本原因是他们在制定计划之前准备不充分！工作中，不少人应付了事，公司或上司要求他们 做计划，他们就草草拼凑一个交差，其实这样做计划纯粹是在浪费时间， 还不如不做!”
05 技术人才当经理最重要的是什么 郑现实告诉李元芳，技术人才当经理最重要的是思维习惯和行为习惯的改变 想成功实现从技术到管理的转型，就要把技术人员的思维和行为习惯调整为管理人员的思维和行为习惯 15
摘要：
表1技术人才当经理的优势和不足
| 优 势 | 不 足 |
| 内行领导内行，容易服众 | 缺乏人际沟通技能 |
| 精通技术，容易把控具体的技术问题 | 不善于从大处着眼 |
| 逻辑思维能力强 | 形象思维能力弱 |
| 理性 | 视野不开阔 |
| 单纯，原则性强 | 缺乏变通 |
06 衣服穿得好，可以当领导 郑现实告诉李元芳，管理者要注意自己的外在形象 作为管理者，不但要有好的素质和能力，外在形象也很重要 16
摘要：
07 用目标导向行为 熊浩通过事例让李元芳明白管理者需要养成“目标导向”的思维和行为习惯 作为从技术走向管理的管理者，需要养成“目标导向”的思维和行为习惯 19
摘要：
《高效能人士的七个习惯》
工程师岗位任职资格表
目标导向，也就是用目标来导向行为，是从技术走向管理的你 必须要养成的一个非常重要的习惯。
刚才你说正在看《高效能人士的七个习惯》，其实这本书中提到的第二个习惯’以终为始’，就是我刚才说的这 个意思
08 目标是要做到什么程度，目的是为什么要做 在季度工作总结会上，熊浩让管理者明白了什么是目的和目标 管理者搞清楚目的和目标对带领团队高效开展工作很重要 21
摘要：
薛勇清了清嗓子(薛勇最近患了感冒，嗓子有点不舒服)，说：“根据 我的理解，我认为工作的目标就是要做什么事情，以及要把这些事情做到什么程度；工作的目的就是为什么要做这些事情，也就是做这些事情的意 义究竟是什么。我们只有搞清楚工作的目的，才会有动力去做事，否则就纯粹是上令下行式地应付；我们只有搞清楚工作的目标，才能知道如何去 多快好省地做事，否则很可能事倍功半。”
熊浩点了点头，默认薛勇的解释。他接着对大家说：“所以，搞清楚工 作的目的和目标非常重要，各位一定要高度重视这个问题。”
09 从结果中享受快乐 薛勇通过发生在张帆身上的案例让李元芳明白管理者要以结果为导向 “目标导向”要求管理者首先应该关注工作结果 24
摘要：
管理者以结果论英雄
张帆回答：“我准备在项目组中开展一次培训，让大家认识工作结果的重要性。另外，作为项目经理的我，以后要努力跳出这种技术性思维的怪 圈，紧盯结果，同时关注过程。”
10 从整体和全局出发 薛勇通过李元芳在项目组中分配人力资源这一事例让李元芳明白管理者需要养成“全局思维”的习惯 作为从技术走向管理的管理者，需要养成“全局思维”的思维和行为习惯 25
摘要：
11 从多个角度看问题 薛勇通过两幅图让李元芳明白从多角度看问题的重要性“全局思维”要求管理者要善于从不同角度观察事物和人物 28
摘要：
李元芳是个明白人，他说：“一个事物或一个人，会有不同的外在特征, 我们从A角度看到的是A特征，从B角度看到的是B特征，从不同的角度 看到的是不同的特征，当然，有些特征可能是表象特征，有些特征才是本 质特征。如果我们只从有限的角度去观察，就只能看到有限的特征，而从 这些有限的特征出发去判断和推演，结果可能会得出片面甚至错误的结论! 像第一幅图，从背面我只看到了这个场景的表象特征，所以得出了错误的 结论；第二幅图从正面去看，我才真正看到这个场景的本质特征。您看我 分析得对吗？ ”
薛勇认为李元芳的悟性很好，情不自禁地表扬了一句：“元芳，你真行。” 薛勇接着说：“所谓'横看成岭侧成峰’，就是这个道理。从不同的角 度出发看问题，会得到不同的结论，所以，我们需要从多角度、多维度去 观察、分析和思考，这样才不容易犯错。以后，不光是判断事物，你去判 断一个员工时，也一定要记住从多个角度去审视他，再进行综合评价。”
12 细节就是影响工作成败的那些环节 薛勇通过客户拒绝在验收报告上签字这一事例和“Y23理论”让李元芳明白关注细节的重要性 “全局思维”要求管理者不仅要关注整体，还要关注细节 30
摘要：
李元芳被“Y23理论”吓出了一身冷汗。
薛勇说：“作为管理人员，我们不仅要把握整体，还要关注细节啊。”
李元芳补充道：“我认为，’关注细节’也属于'全局思维’这一习惯 的范畴，只有从全局出发，我们才能真正把握哪些才是细节!”
13 轻重缓急要分清 郑现实让李元芳详细了解了“时间管理四象限法”的用途并演示了具体的操作方法作为从技术走向管理的管理者，需要养成“要事第一”的思维和行为习惯 33
摘要：
说到这里，郑现实用略带批评的口吻说：“以后认为有用的东西，学到了就一定要马上付诸行动，这样才能让知识真正产生作用。毛主席教导我 们要'学以致用’，说的就是这个道理。”
表3时间管理四象限法
| # | 紧 急 | 不紧急 |
| 重 要 | 第一象限（碎石类事务） •紧急状况 •迫切的问题 •限期完成的会议或工作 【不得不做】 | 第二象限（鹅卵石类事务） •准备工作 •预防措施 •计划 •人际关系的建立 •提高自己的能力 【有计划地安排时间去做】 |
| # | 紧 急 | 不紧急 |
| 不 重 要 | 第三象限（细沙类事务） •造成干扰的事情、电话 •某些信件、文件、报告 •某些会议的出席 • 一些迫在眉睫的事情 【授权给别人做】 | 第四象限（水类事务） •忙碌、琐碎的事情 •广告函件 •纯粹浪费时间的事情 •有趣无益的活动 【可以不做】 |
表4成功人士时间分配表
| # | 紧 急 | 不紧急 |
| 重 要 | 第一象限（碎石类事务） 【20%〜25%】 | 第二象限（鹅卵石类事务） 【65%〜80%】 |
| 不 重 要 | 第三象限（细沙类事务） [15%左右】 | 第四象限（水类事务） 【不超过1%】 |
郑现实补充说：“根据我的经验，每天工作之前先确定当天必须完成的四到五件事情——当然，这些事情主要属于第一象限和第二象限，然后留出 一小时左右的时间处理可能的突发事件，这样灵活应用’时间管理四象限 法’的操作比较简单。”
李元芳说：“郑经理，您的意思实际上就是要我这种从技术走向管理的 人养成’要事第一，关注重点’的习惯，对吧？
14 先罗盘，后时钟 郑现实通过“如何成功走出迷失的丛林”这一生活事例让李元芳明白，在时间管理有效性方面需要先明确目标，再规划行动方案 “要事第一”告诉管理者：方向比努力更重要 37
摘要：
’先罗盘，后时钟’，这就决定了我们是在做正确的事，继而才 能正确地做事，最后才可能真正把事做正确，这也是时间管理中非常重要 的一个法则啊!”
蒙牛集团董事长牛根生说：’一两智慧胜过十吨辛苦’
15 “舍”与“得” 在《管理者的智慧》公开课上，培训师告诉李元芳，管理者要学会“舍得” “要事第一”要求管理者要学会正确取舍 39
摘要：
培训师故意停顿了一下，用眼睛扫视了教室，说：“我认为， '舍得'既是一个词，更是两个字。如果按一个词去理解，就是前面两位朋 友所回答的意思；如果按两个字去理解，那就是’舍弃’与’获得'。我们 只有学会’舍，，才可能’得，。像今天在座的所有朋友，你们今天下午放 弃了和家人出游的机会，放弃了享受休闲时光的机会，获得在此结交朋友、 学习知识的机会——其实，我们每个人所拥有的一切都是用他的失去换来 的。大家认同吗？ ”
掌声过后，培训师补充说：“多舍多得，少舍少得，不舍不得！作为管理者，我们一定要学会’舍得'！’鱼’和’熊掌’在大多数时候是不能兼 得的，很多从技术走向管理的人，既想在曾经让自己引以为豪的技术领域出类拔萃，因为当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位， 所以认为放弃了技术便没有安全感，又想把管理做得很棒，但抱着这种想 法的人几乎没办法做好管理。
其实“舍得”就是时间管理的智慧啊！在这个世界上，没 有用不完的时间，只有做不完的事情，我们只有放弃一些事情不做，才能 有更多的时间和精力去多做一些更有生产力和价值的事情
16 十根手指有长短，荷花出水有高低 李思思通过高低不一的荷花让李元芳明白管理者要善于发现和聚焦员工的优点 作为从技术走向管理的管理者，需要养成“聚焦优点”的思维和行为习惯 40
摘要：
作为管理者，我们应该养成聚焦优点的习惯，利用下属身上的优点，凝聚 团队成员的所有正能量来实现优势互补，从而创造最大的价值。”
“十根手指有长短，荷花出水有高低”，李元芳心想：多么富有哲理的 一句话啊！
李思思接着说：“熊总和我说过，从技术走向管理的人，开始很容易犯 的一个错误就是：欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事， 而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。”
17 “找对”而不是“找茬” 薛勇通过在张帆身上发生的案例让李元芳明白管理者要善于发现和欣赏下属身上的优点 “聚焦优点”要求管理者要善于发现和欣赏下属身上的优点 43
摘要：
薛勇说：“你的这种观点很危险。教育下属，要做到用心而无痕，能帮助他，但不会伤害他。像你这样动不动就骂下属是’猪头’，就更不可取了。 那我问问你，他有什么优点？ ”
薛勇说：“小A肯定有他的不足之处，这我相信，但也一定有他的优点 和长处。作为管理者，要善于发现下属的优点和长处，然后给予真诚的赞 美和表扬。在你眼中，他们身上的优点多了，缺点自然就少了。’金无足赤, 人无完人’，毛病的背后往往就是优点。管理者一定要多去发现和利用他们 的优点，包容他们的不足。记住，眼中容不得沙子的管理者，不可能成为 优秀的管理者。”
18 木桶原理新解 薛勇通过“新木桶原理”让李元芳明白扬长避短的重要价值“聚焦优点”要求管理者要善于通过扬下属之长、避下属之短来提升团队绩效 45
摘要：
熊浩说：“你说得没错。通常，我们想提升一个人或一个团队的效能， 主要考虑的是如何提升短板，而要提升短板并不是一件容易的事，也很难 立竿见影、一蹴而就，因此，我们可以用扬长避短的方式来达到提升个人 或团队效能的目的。当然，在实际工作中，如果我们能双管齐下，既提升 短板，又扬长避短，效果就会更显著、更持久。”
19 宽容是一种伟大的力量 “小B事件”和薛勇分享的“楚王的故事”让李元芳明白管理者要学会宽容下属 “人非圣贤，孰能无过”，“聚焦优点”要求管理者要学会宽容下属的“无心之过” 48
摘要：
薛勇补充说：“聚焦优点，就需要我们学会宽容下属。宽容是一种伟大 的力量。我相信，这次宽容小B比批评他更能让他知道以后该怎么做。”
感想：2016年李传斌的事件当时他是被动范错，当时在用户没有特别要求要清理人员的情况下，应该给他一次机会。
20 对待技术人员最要紧的两个字——尊重 薛勇通过指导李元芳处理“老C事件”让李元芳明白尊重技术人员对实施有效管理的好处 “聚焦优点”要求管理者要学会通过尊重下属来创造实施管理的有利条件 49
摘要：
讲完案例之后，郑现实接着说：“其实，对待技术人员最要紧的两个字就是——尊重。如果我们能给他们足够的尊重，他们就一定会配合我们的 工作。”
21 换位思考让人豁然开朗 薛勇通过让李元芳处理“小D事件”和分享一位朋友公司的真实案例让李元芳明白换位思考在解决工作中遇到的问题时的重要性 “聚焦优点”要求管理者要学会用换位思考的方法来解决工作中遇到的问题 51
摘要：
张帆不太服气地说：“都是人啊，为什么我能做到，她却做不到呢？ ” 李元芳说：“你忘了，你工作快五年，她工作还不到一年！你想想，你 在她这个年纪的时候，是不是也犯过类似的错误啊？ ”
张帆心里一怔，说话的音量一下子小了不少：“那倒是。” 李元芳说：“既然是这样，那你看你批评小D的方式是不是有点过？ ” 张帆点了点头。
“其实，这需要我们 换位思考。如果我们站在对方的角度去思考问题，就容易理解对方，自然 也能采取正确的处理方式了 o ”
22 会“拼”才会赢 薛勇通过解析拔河比赛中电子政务软件开发部拔河队战胜系统集成部拔河队的原因让李元芳明白管理者要善于集思广益 作为从技术走向管理的管理者，需要让自己和团队养成“集思广益”的思维和行为习惯 53
摘要：
23 1加1可能大于2 薛勇通过捆绑在一起的筷子、足球赛、篮球赛等事例让李元芳明白在团队中实现“1加1大于2”的可能性和重要性 “集思广益”要求管理者要尽可能凝聚团队的力量创造出最大的合力和最优的绩效 56
摘要：
李元芳点点头，说：“我以前做技术的时候，习惯性地认为’I加1' 只能’等于2'；现在做管理了，才比较容易理解和接受’1加1'可能’等 于2',可能'小于2',甚至可能’大于2',关键在于我们怎么去做。”
薛勇说：“是的，这就是技术人员和管理人员的区别。”
24 唯有参与，才有认同 薛勇通过父母夸子女、后妈虐待小孩等生活事例让李元芳明白工作中让下属尽可能多参与的重要意义 “集思广益”要求管理者要充分认识和实践“唯有参与，才有认同”这一重要的管理理念 57
摘要：
李元芳有些疑惑：“'全员参与’有利于认同？ ”
“是的，其实生活中有一个很形象的例子可以证明这一点。”薛勇补充 说：“我们看结婚生活在一起的两口子，有那么一部分夫妻，先生会认为自 己的朋友或同事的妻子比自己的妻子漂亮、有气质，妻子会认为自己的朋 友或同事的丈夫比自己的丈夫潇洒、有出息，但是他们却会在朋友或同事 的面前夸奖自己的儿子或女儿是最棒的，你知道这是为什么吗？ ”
李元芳说：“薛经理，我不知道。”
薛勇说：“因为自己的儿子或女儿是自己参与了的。自己参与了的，自 然就容易认同。”
李元芳忍不住笑了笑，心想：没想到同样是技术工作出身的薛勇，身 体里居然有如此幽默的细胞！
薛勇接着说：“我们经常在报纸或网络上看到’后妈虐待丈夫与前妻所 生小孩’的报道，大家会不约而同地谴责后妈心狠手辣。其实，我们不能 简单地把原因归结为后妈心狠手辣。从另一个方面来说，后妈之所以会虐 待丈夫与前妻所生的小孩，原因就是被虐待的孩子是自己没有参与的，没 有认同感。”
“因此，唯有参与，才有认同。人总是会维护自己的劳动成果，而不会 轻易否定自己的劳动成果。”薛勇补充说：“我们在以后的工作过程中，要 想真正做到’集思广益’，就一定要鼓励大家多参与，这样确立的一些制度 才可能更好地执行到位。”
25 管理者其实是一根穿珍珠的线 李思思把员工比喻为“珍珠”，把管理者比喻为“穿珍珠的线”，让李元芳明白管理者的重要价值其实是整合者 “集思广益”要求管理者要善于整合团队资源 59
摘要：
① 专家判断法是指在组织内部或项目中让具有类似工作经验的人一起参与研讨。专家 判断这一工具有两个重要的特点：与会专家独立判断；最终的结论与会专家要一致 同意。
② 头脑风暴法的特点是与会人员可以非常自由地各抒己见，任何人不能对发言者的观 点进行正确与否的评判，也不能随意打断发言者的发言。
李思思说：“你说得没错。这就告诉我们一个道理：作为管理者，我们应该多让团队成员去呈现光鲜的一面，不要总抢在员工的前面炫耀自己； 当团队创造了优秀业绩时，我们应该先让团队成员享受劳动成果，不要有好处就自己冲在最前面。管理者永远都是穿珍珠的那根线。”
李元芳问李思思：“那究竟是，线，的价值大，还是’珍珠’的价值大？ ”
李思思回答道：“这就要看你是一根什么’线’了。作为管理者，应该 做一根结实的’纯金线，，也就是说，要做智慧的管理者，而不要做一拉就 断的’破丝线’，也就是说，要不做愚庸的管理者。联想集团前董事局主席 柳传志先生说：’我做不好一颗珍珠，我就去做穿珍珠的那根线。‘事实证明，咱们敬爱的柳总真是一根名副其实的’纯金线’。
26 村看村，户看户，群众看干部 李思思告诉李元芳，在工作中管理者需要起模范带头作用 “集思广益”要求管理者要起“领头羊”作用 62
摘要：
李思思回答说：“此言差矣。我说'管理者永远都是穿珍珠的那根线’ 是有前提条件的，是指不要在员工面前炫耀自己，不要在利益面前只考虑或先考虑自己，而在工作方面，在履行公司规章制度等方面，作为管理者， 应该起模范带头作用。”
27 身先士卒就是威，说到做到就是信 薛勇通过李元芳在工作中犯的一个小错误让李元芳进一步加深对管理者要身先士卒、率先垂范的理解和认识 管理者在要求下属做好之前，自己要带头做好 63
摘要：
薛勇点了点头，说：“身先士卒就是威，说到做到就是信。我相信，从今天这件事情上你已经深刻体会到了威信的来源之 身先士卒。在以后的工作过程中，你再去慢慢体会和践行’说到做到’吧。”
28 管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事 薛勇和李元芳探讨管理者究竟是要做应该做的事还是做喜欢做的事，从而让李元芳明白管理者其实是要做应该做的事——管理工作 作为从技术走向管理的管理者，需要调整好自己，少做自己喜欢做的技术工作，多做管理岗位应该和需要做的管理工作 65
摘要：
李元芳问道：“薛经理，有没有比较好的方法能让自己改变这种习惯？ ” 薛勇说：“以后工作时，先想清楚这件事是不是自己应该做的再动手，否则不可能改掉这个习惯。”
李元芳下意识地敲了一下自己的脑门，自言自语：“管理者要做应该做 的事，而不是做喜欢做的事，你可一定要记住哦!”
29 强将手下无弱兵吗 薛勇通过剖析李元芳代替技术工程师解决技术问题这一事例让李元芳明白管理者需要培养下属的能力而不是替下属行事 作为从技术走向管理的管理者，应该学会培养下属、给下属锻炼的机会和平台 67
摘要:
薛勇话锋一转，问道：“你听过’强将手下无弱兵’这句话吧。”李元芳说：“听过，这句话出自苏轼的《题连公壁》，原句是：’俗语云： 强将手下无弱兵。真可信。'”
薛勇解释道：“如果一名能力出众的领导，懂得培养下属，多给下属锻 炼的机会，当然是’强将手下无弱兵’；但如果一名能力出众的领导，生怕 下属犯错误，事事亲力亲为，没有给下属学习、锻炼和成长的机会，下属 的能力自然无法得到提升，这样就会变成’强将手下皆弱兵’，其结果就是 只有领导一个人是’能人’，其他人都是’庸人'。因此，作为管理者，我 们不能总是像母鸡护小鸡一样把下属给保护起来，而是应该让他们离开我 们的臂膀，去接受风雨的考验和洗礼。”
薛勇接着说：“回到刚才这件事情上来，如果下属遇到困难和问题我们 就’迎难而上’去帮下属解决，一方面，下属没有了锻炼的机会，能力自 然很难提高，这样不利于团队整体力量的增强，同时管理者会越干越忙， 越干越累；另一方面，有些下属会产生惰性和依赖心理——反正我不会做时 有领导，无所谓。久而久之，那些有想法但没有机会提升自己能力的员工 会选择离职，重新寻找有利于自己发展的平台，而那些不求上进的员工会 蜷缩在’温暖的集体’中吃’大锅饭'。你仔细想想，这种做法，是不是有 百害而无一利啊？ ”
30 谁的“猴子”谁来养 薛勇通过和李元芳分享比尔•翁肯“背上的猴子”这一理论和“小E事件”让李元芳明白管理者要让员工各司其职 “集思广益”还要求管理者要让下属各司其职、对自己的工作负责 69
摘要：
薛勇停了一下，继续说：“元芳，你替技术工程师解决技术问题，从某个角度来讲，就是你自己主动去背员工背上的’猴子'。”
薛勇继续说：“如果下次别人想把他背上的’猴子’给你，你就说：‘我也不知道，你再去想想其他解决方案吧。’”
31 插播：“添才”与“天才” 李元芳羡慕薛勇的管理才能，薛勇说这是积累的结果 管理者管理能力的提升离不开积累——其实任何岗位都一样 72
32 让“我能”引发蝴蝶效应 郑现实通过向李元芳解释“蝴蝶效应”和高铁为什么能达到那么快的速度，进一步强调管理者要通过激发和提升员工的能动性和能力实现团队业绩最大化 管理者要让“我能”变为“团队能”，从而引发“蝴蝶效应”，使管理效能倍增 72
摘要：
李元芳说：“我认为实现管理者能力价值最大化的方法应该是带领团队成员高效地和自己一起干。”
郑现实补充说：“因此，我认为实现管理者能力价值最大化应该有两个 途径：第一，培养更多优秀的下属；第二，打造协同配合的合作型团队。”
33 信任真的很重要 在去武汉大学出差的路上，郑现实和李元芳探讨信任对团队达成优秀业绩的重要性 作为从技术走向管理的管理者，需要让自己和团队养成“建立信任”的思维和行为习惯 76
摘要：
阿里巴巴董事局主席马云说：'因为诚信，所以简单。’
34 情感账户：多“存款”，少“取款” 郑现实和李元芳探讨：管理者要想被下属信任，就需要在“情感账户”中多“存款”，少“取款” 一个人要获得他人的信任，最有效的办法就是在情感账户中多“存款”，少“取款” 78
35 坚持“用人 不疑” 在去武汉大学出差的路上，郑现实和李元芳探讨，管理者要想让下属认为自己是在信任他们，最有效的办法应该是“用人不疑” 管理者既需要被下属信任，也需要让下属感受到自己同时也信任他们 80
摘要：
李元芳说：“郑经理，您说得非常有道理。不过，要是这个人本身就是 '疑人'，我们又该怎么做呢？ ”
郑现实接着说：“如果我们认为这个人本身就是’疑人’，就尽量不要让他入职；如果已经是部门员工，就给他一两次机会去验证和改进再做计较；如果发现他真的是'疑人’，特别是人品方面的'疑人'，又很难培养和改造，就不妨将他请岀团队。”
36 建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标 郑现实告诉李元芳，建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标有利于团队成员之间产生互信 “建立信任”要求管理者不但要解决管理者和员工之间的信任和被信任问题，而且要解决员工之间的信任和被信任问题 81
摘要：
李元芳说：“我听过这么一句话：’团队是为共同价值而战，团伙是为各自利益而争。‘之前我对这句话一直一知半解，今天听您这么一解释，我 豁然开朗，真正明白了这句话的含义。”
37 信任不等于撒手不管 郑现实告诉李元芳，信任下属很重要，监督下属的工作进展和工作成果也很重要 作为管理者，需要把握好信任和监督之间的平衡点 83
摘要：
郑现实说：“我得先补充一下，我们这里讲的’监督和控制下属’，不 是指’监督’和’控制’下属这个人，而是指’监督’和’控制’下属的 工作进程和工作质量。监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好 处：第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发 现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培 训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度 和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三， 通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督 了解实际情况，避免’瞎指挥'。”
郑现实接着说：“因此，信任不等于撒手不管。作为管理者，正确的做 法应该 一我们既需要充分信任下属，又需要监督下属。IBM前首席执行 官郭士纳也说过，’人们不会做你所期望的事，只会做你所检查的事’，这 也说明监督的重要性。”
38 李元芳的半年总结 李元芳总结了2010年上半年的个人履职情况和个人成长情况 李元芳的半年总结将从技术走向管理的管理者应该养成哪些思维和行为习惯一一列出 84
摘要：
部门副职述职报告的内容主要包括两个方面：自己所负责工作的总结和个人成长报告。
工作总结：
| 序 号 | 上半年计划任务 | 完成情况 | 差 异 | 改进措施 |
| 1 | 3月，确定2010年部 门技术方向 | 按时完成 | 无 | 无 |
| 2 | 4月，新增两名技术 人员为部门架构组成员 | 3月完成 | 无 | 无 |
| 3 | 6月，将两名新增的 架构组成员培养为能胜 任目前工作的架构师 | 按时完成 | 无 | 无 |
| 4 | 5月，完成对两名系 统设计人员的培训 | 6月完成 | 推迟了一个月 | 制定更详细的培 训计划并严格按计 划实施 |
| 5 | 根据需要动态调配技 术人员 | 基本能按要求实 施资源动态分派 | 4月出现过一次失误 | 坚持从全局出发 考虑资源分派 |
个人成长：
| 序号 | 从技术走向管理 需要养成的主要习惯 | 相关子习惯 | 习惯养成情况 |
| 1 | 计划先行 | (1) 行动前有计划 (2) 计划前有准备 | “计划先行”的两个子习惯已经 养成 |
| 2 | 目标导向 | (1) 用目标导向行为 (2) 从结果中享受快乐 | “目标导向”的两个子习惯已经 养成 |
| 3 | 全局思维 | (1) 关注整体 (2) 多角度看问题 (3) 注重细节 | 在“全局思维”习惯中，第一个 和第二个子习惯已经养成，第三个 子习惯还需要进一步培养 |
| 4 | 要事第一 | (1) 运用“时间管理四象 限法” (2) 先罗盘，后时钟 (3) 学会“舍得” | 在“要事第一”习惯中，第一个 和第二个子习惯已经养成,第三个 子习惯刚刚开始培养 |
| 5 | 聚焦优点 | (1) 发现和欣赏他人优点 (2) 扬其长，避其短 (3) 学会宽容 (4) 学会尊重 (5) 换位思考 | 在“聚焦优点”习惯中，第一个 和第二个子习惯已经基本养成,第 三个、第四个和第五个子习惯还需 要加强培养 |
| 6 | 集思广益 | (1) 学会“拼凑” (2) 引导全员参与 (3) 当好“领头羊” (4) 发展下属能力 (5) 坚持各司其职 (6) 倍增管理效能 | “集思广益”习惯中的六个子习 惯刚刚领悟,还需要花大量时间去 实践 |
| 7 | 建立信任 | (1) “情感账户”多“存款”，少“取款” (2) 用人不疑 (3) 把握信任与监督之间的平衡 | “建立信任”习惯中的三个子习 惯刚刚接触，有待进一步领悟和 实践 |
39 沟通应该这样进行 薛勇告诉李元芳沟通的三要素，沟通是循序渐进的，以及沟通的基本问题是“心态”、基本原理是“关心”、基本要求是“主动” 管理者的沟通能力至关重要。管理者要做到有效沟通，要先掌握基本的沟通知识，再去练习沟通技巧 86
摘要：
管理者有75%-90%的时间用于沟通
李元芳说：“我认为沟通就是和别人交谈，让对方明白和接受我们需要表达的意思和观点。”
薛勇说：“你对'沟通’的理解还太准确。沟通应该是为了一个既定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。因此，沟通有三大要素：第一，沟通之前应该有明确的目标，也就是与对方 沟通什么、期望的结果如何；第二，要让沟通各方达成一致的结论，这个结论应该是大家都认可且可以执行的；第三，在沟通过程中，既需要借助语言传递信息，也需要借助非语言传递思想和情感。你能否从这三个方面 回忆一下，今年5月你和张帆沟通’小D事件’时有哪些不足之处？ ”
薛勇说：“你分析得很对。衡量沟通是否有效就是看这三个方面——准 备、结果和沟通过程。’准备’可以类比我们之前探讨过的'计划先行'，’结果’可以类比我们之前探讨过的’目标导向’，'沟通过程’讲的就是沟通步骤和方法。”
薛勇说：“你看’沟通循环’这幅图。关于有效沟通的步骤，类似于我 们所熟悉的PDCA循环：首先是以尊重对方的态度倾听对方的观点；然后 是澄清我们对对方观点的理解；接着是提出我们自己的观点;最后是确认 对方了解我们的观点。这四个步骤循环进行，直到达成一致意见。关于沟 通的方法，这是一个很大的话题，需要根据不同的情境灵活运用，现在和 你谈太多意义不大，以后你可以慢慢去学习和实践，遇到问题我们再一起 探讨。”
薛勇补充说：“美国加州大学洛杉矶分校的一项研究表明，在有效沟通 中，文字语言能产生8%左右的沟通效果，声音声调能产生37%左右的沟 通效果，肢体语言能产生55%左右的沟通效果。所以，我们在以后的沟通过程中，不但要注意提升自己遣词造句的能力，而且要多注意声音声调和 肢体语言的运用。”
沟通的三大要素
1.制定明确的目标 2.达成一致结论 3. 语言与非语言相结合
“另外，”薛勇接着说，“沟通的基本问题是'心态’，基本原理是’关心’，基本要求是’主动’。处理好'心态’、'关心’和'主动’的问题， 沟通的问题就迎刃而解了。”
李元芳好奇地问：“薛经理，您能否解释一下什么是’心态’、’关心’ 和’主动’？ ”
薛勇说：“基本问题’心态’是指我们和别人沟通时一定要有良好的心态，因为沟通过程中双方有分歧、有不同的利益诉求是非常正常的，不要 一看到对方的观点与自己的观点不符就着急上火。基本原理'关心’是指 我们与别人沟通，特别是与下属沟通时，一定要从关心他们、有利于他们、帮助他们成长的角度出发，不要把和他人——特别是和下属——的沟通仅仅 当作一项任务去完成。基本要求'主动’是指不要等待别人来找自己沟通, 而应该主动’走出去’和对方沟通。”
李元芳说：“薛经理，您对’心态’、’关心’和’主动’的解释很清楚, 我明白了。"
薛勇接着说：“我再给你讲几条有效沟通的注意事项吧。第一，永远不要认为沟通是多余的，要做到'无处不沟通’；第二，要在尊重对方的基础上沟通；第三，要使用对方的语言与对方沟通；第四，要采用合适的表达方式与对方沟通；第五，要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通。”
40 保持信息的一致性 薛勇告诉李元芳，管理者要保持信息的一致性，过滤信息对工作是有害的，管理者既不要向下过滤信息，也不要向上过滤信息 在对上和对下的沟通过程中，管理者保持信息的一致性非常重要 90
摘要：
薛勇说：“简单地说，就是不要进行’信息过滤’，对上要如实报告， 对下要如实传达。要不干脆这样，今天利用这个机会我也给你讲一讲，避 免以后出现类似的问题。”
薛勇说：“哪些信息需要保密、不宜传达下去，这没有严格的衡量标准, 需要你根据经验去判断。以后在工作的过程中，如果你暂时判断不了，可 以先和我沟通一下再决定要怎么做。等你工作经验再丰富一些，就容易判 断准确了。”
41 会讲的永远不如会听的 在《有效的沟通管理》课程中，培训师告诉李元芳学会聆听很重要 管理者不但要会“说”，更要会“听” 93
摘要：
李元芳问：“您能否告诉我，如何才算’有效聆听’？ ”
培训师说：“做到’有效聆听’需要注意三个方面：第一，让别人把话 讲完，不要中途打断别人；第二，善于从对方的角度来思考和分析他们的观点；第三，在聆听的过程中，关注对方，给予一些积极的回应，如点头、 发出一些表示认可或正在聆听的语气词等。”
李元芳问：“老师，’有效聆听’有哪些好处呀？ ”
培训师说："'有效聆听’至少有两大好处：第一，体现对对方的尊重；第 二,通过聆听别人把话讲完、讲透，更容易理解别人所要表达的真正含义。”
李元芳如梦初醒：以前我认为沟通就是要多说话、能说话，现在才彻 底明白，有效聆听才是沟通中最为重要的。
培训师接着说：“所以，在人际沟通过程中，我们应该努力倾听对方， 认同对方，因为认同对方才更容易肯定自己。以宽容和礼让作为沟通的基础，以换位和理解作为沟通的桥梁，这样我们就会成为真正的沟通高手， 在沟通过程中才可能'无往而不胜'。”
42 话说三遍淡如水 李思思通过“小F现象”告诉李元芳，管理者和下属沟通时，要做到切中要害、点到为止，不要唠叨不停 管理者和下属沟通时，应该挖掘下属内心深处的需求和真正的渴望 94
摘要：
李元芳似乎明白了，他反思道：“我和小F沟通至少犯了两个错误：第 一，同样的话讲得太多；第二，没有触动小F心灵深处的追求。”
李思思嫣然一笑道:“我感觉你总结得还是蛮到位的。”
李元芳充满信心地说：“我回去马上试试。”
李思思补充道：“'话说三遍淡如水’其实很有道理，我认为几乎在所 有场合都适用。”
43 因人而异的沟通原则和沟通要领 郑现实和李元芳分享了他总结出来的与上司、下属、同事及外部客户沟通的原则和要领 管理者需要针对不同的对象选择使用不同的沟通原则和沟通要领 97
摘要：
郑现实这篇博文的标题是《因人而异的沟通原则和沟通要领》，主要内容如下。
一、上司沟通
（一）、与上司沟通的原则：
(1) 以把事情做好为出发点与上司沟通。
(2) 把注意力放在积极寻找解决方案上。
（二）与上司沟通的要领：
(1) 站在上司的角度来思考。
(2) 不要抱怨。
(3) 多提方案，少提困难。
(4) 积极聆听。
二、下属沟通
（一）与下属沟通的原则：
(1) 从关心下属的角度出发。
(2) 沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。
(3) 就事论事，不翻旧账。
（二）与下属沟通的要领：
（1）采用适合下属的语言。
（2）尊重下属的人格。
（3）换位思考。
（4）多聆听。
三、平级沟通
（一）与平级沟通的原则：
（1）用宽大的胸怀与平级沟通。
（2）助人就是助己。
（二）与平级沟通的要领：
（1）用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评。
（2）体谅他人的难处。
（3）平时多建立“情感账户”。
四、外部客户
（一）与外部客户（或其他合作单位）沟通的原则：
（1）双赢思维，合作共赢。
（2）站在对方的角度看问题。
（二）与外部客户（或其他合作单位）沟通的要领：
（1）避免将自己的观点加强于对方。
（2）用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。
（3）因势利导，尽量不要触碰底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不要伤害对方）。
44 管理者的首要角色是服务者 熊浩通过“小G事件”让李元芳明白管理者的首要角度其实应该是服务者 管理者不要把自己看成“高高在上”的领导，而应该把自己看成为下属提供服务的服务者 100
摘要：
李元芳说：“熊总，我明白了，作为管理者，不仅要履行人力资源部郑 经理给我讲的计划、组织、指挥、协调和控制这五项基本管理职能，关心 员工的生活和工作环境、思想、情感、成长、发展等也是必不可少的，而 后者就是管理者服务职能的真正体现。履行好这些服务职能，有时甚至比 履行好管理者的五项基本管理职能更为重要。”
45 用人部门的管理者是首要人力资源培养者 薛勇告诉李元芳，用人部门的管理者应当承担培养下属的主要责任 培养员工不是人力资源部门的事，用人部门的管理者应当承担培养下属的主要责任 102
摘要:
46 领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力 薛勇告诉李元芳，管理者的领导力来源于职权、技能和人格魅力，三者相得益彰，管理者要重点培养和使用自己的专家权和声誉权 在工作中，管理者要多发挥自己的专家权和声誉权，不要滥用职权 104
摘要：
薛勇说：“其实道理非常简单。一是员工由用人部门直接管理和使用， 用人部门更清楚员工应该掌握哪些技能；二是要想让员工具备需要的技能， 只有用人部门有这个能力去培养他们；三是员工在用人部门工作，用人部 门可以灵活安排员工的工作时间和培训时间，这样做可操作性更强；四是 用人部门自己培养自己要使用的人才，责任心会更强，效果会更好。特别是第三点和第四点，决定了用人部门应该承担培养员工的主要责任。”
李元芳终于明白了个中道理：因为用人部门自己要使用人才，所以由 自己来培养，当然会更重视，效果也会更好，况且人力资源部也没有足够 的能力去培养用人部门所需要的人才，这样，培养员工的主要责任自然应 该落在用人部门的肩上。
李元芳说：“薛经理，这个问题我理解了。我还想问问您，人力资源部 在培养员工方面应该承担哪些工作？ ”
薛勇说：“一般来说，人力资源部在培养员工方面应该承担两类工作： 一是负责牵头组织员工入职培训、员工基本素质培训、心态激励培训等， 这些培训不具有明显的专业技能特征，人力资源部是能胜任的，而且这也 是他们的强项；二是牵头组织一些外派培训或者联系一些外部讲师来公司 授课。总的来说，人力资源部是用人部门对员工培养的辅助者。”
薛勇喝了一口茶，说：“人格魅力就是一个人在日常生活和工作当中， 在性格、气质、能力、道德品质等方面所表现出来的、能吸引他人一种的 力量，通俗地说，就是一个人影响他人和让他人主动追随自己的力量。”
薛勇继续说：“作为一名管理者，他的团队领导力有三大来源——职权、 技能和人格魅力。管理者的权利主要包括职位权、奖赏权、惩戒权、参照 权、专家权和声誉权。职位权、奖赏权和惩戒权对应我们这里的’职权'。 参照权是指借用比自己更有权力和影响力的人的权力来达到自己的管理目 的。例如，同样是部门经理，姐夫是公司总经理的部门经理说的话就比一 般人说的话好使。专家权对应我们这里的’技能’，声誉权对应我们这里的 '个人魅力’。元芳，你猜猜，在领导力构成的三大来源当中，一般来说， 哪一个占比最大？ ”
薛勇说：“是的，一般来说，人格魅力所占比例最大。2000年，美国一 家权威杂志曾经做过一个调查，发现领导力主要来源于职权、技能和人格 魅力。统计数据显示，在一般的企事业单位中，职权占15%左右，技能占 35%左右，人格魅力占50%左右。我个人认为，政府机关、军队等相对来 说比较特殊，一般不适合这一比例。当然，在不同的行业，这个比例也会 有变化。但我认为，在影响领导力的三大来源中，人格魅力所占的比例最 大，技能第二，职权最小，这是肯定的。”
李元芳问道：“职权、技能和人格魅力三者之间的关系是什么？ ”
薛勇说：“我认为，职权、技能和人格魅力之间是相辅相成、相得益彰 的关系，三者都很重要。虽然职权所占的比例不大，但没有职权，会人微 言轻。而如果没有足够的人格魅力，失去了权利，甚至会’树倒瑚狗'散'。 技能和人格魅力是我们自身所拥有的，不像职权，是由外界授予的，因此, 我们应该重点打造自己的专家权和声誉权。在这方面，史玉柱就是一个很好的例子，在他创建巨人集团失败的时候，仍然有十几位中高层管理者对 他不离不弃，这完全依靠他超凡的人格魅力。”
47 影响力是逐步建立的 熊浩通过“陈阿土的故事”让李元芳明白管理者的影响力是逐步建立起来的 管理者要通过不断影响他人，从而让他人被自己影响 106
摘要：
薛勇说：“影响力确实很重要。在社会活动中，你不去影响他人，就会 被他人影响。我们有些管理者，总是抱怨’被客户牵着鼻子走’、’被下属 要挟’，其实归根结底还是自身影响力不够。然而，影响力的打造是需要很 长时间的。你说我的影响力比你大，这个我承认，因为我工作二十年了， 你工作才六年多啊，有些事情是急不得的。你知道’冰冻三层非一日之寒’ 吧，影响力的积累也是需要一定时间的。例如，我们对客户、对员工的影 响，不要希望能立竿见影，而是需要持续，需要'温水煮青蛙'。有些管理 者，影响客户或员工一两次，发现效果不明显，就怀疑自己的做法是否有 效，甚至急于放弃，这其实是错误的
看样子，要影响一个人，真的需要反复多次啊。
48 走过2010 李元芳总结了自己2010年下半年的工作情况和取得的进步 回顾从技术走向管理的管理者需要养成的七个习惯，以及管理者沟通和领导力的提升技巧，进一步对这些知识进行阐述 109
摘要：
我已经较好地养成了 “计划先行”、“目标导向”、“全局思维”、“要事第一”、“聚焦优点”、“集思广益”和“建立信任”七个思维和行为习惯， 在人际沟通方面和管理者领导力方面，也取得了较大的进步。
49 “承上”与“启下” 薛勇告诉李元芳，作为中层管理者，“承上”和“启下”都很重要，但“承上”比“启下”更重要 中层管理者是公司和员工之间的桥梁，要发挥好“承上”和“启下”的纽带作用 111
摘要：
李元芳说：“我认为，中层管理者如果能做到如下几点，就可以比较好 地实现’承上’和’启下'。第一，有一颗无私的心，上想到公司，下想到 下属；第二，学会换位思考，当不能理解领导时，换位想想领导，当不能 理解下属时，换位想想下属；第三，保持与上司的经常沟通，以便彻底理 解公司的战略和上司的意图，保持与下属的顺畅沟通，以便彻底了解下属 的想法和利益诉求；第四，把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈 给上司，必要时安排下属与公司领导之间的沟通交流会。”
李元芳接着说：“薛经理，我现在只能想到这四点，您认为怎么样？ ”
薛勇表扬道：“真是非常不错的见地！我再给你补充一点：多给上司出主意，也就是’让上司优秀’，多给下属培训辅导，也就是’让下属优秀'。”
50 做企业的铺路人 郑现实告诉李元芳，中层管理者要以主人翁精神做好企业的建设者中层管理者要做企业的主人，不要有“打工”心态 113
摘要：
郑现实咽下一口饭菜，接着说：“公司领导是企业的指路人，中层管理者是企业的铺路人。”
郑现实接着说：“有些员工是’铺路人’，有些员工是’行路人’，有些 员工是’毁路人'。
李元芳问：“此话怎讲？ ”
郑现实接着说：“当个人贡献大于个人报酬时，这些员工就是’铺路人’； 当个人贡献等于个人报酬时，这些员工就是’行路人’；当个人贡献小于个 人报酬时，这些员工就是’毁路人'。”
51 和下属保持适当的距离 在《中层管理者如何处理好人际关系》培训会上，主讲老师告诉李元芳，中层管理者要和下属保持适当的距离 中层管理者不宜和下属走得太近，要保持适当的距离。疏远下属固然不好，但和下属走得太近往往会对自己的管理工作造成负面影响 115
摘要：
52 配合他人才能更好地成就自己 在《中层管理者如何处理好人际关系》培训会上，主讲老师告诉李元芳，中层管理者要尽量多配合兄弟部门的工作 中层管理者要学会多配合兄弟部门的工作，而不是“自扫门前雪” 117
摘要：
主讲老师说：“认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成 就自己。首先，你要相信，如果你多去配合其他部门，其他部门就一定 会配合你。其次，即使他人暂时没有在你需要时配合你，你也至少会因为自己给予他人的配合，而让被配合者的工作完成得更好。他们把好的工作成果移交给你们或最终提交给公司，会让你们的工作完成得更出色, 让整个公司发展得更好。所以，无论怎样，作为管理者，配合其他部门， 最终都有利于成就自己。请大家相信：没有内部客户满意度的企业就不 可能有外部客户的满意！作为企业中层管理者，我们需要深刻认识并认 真实践部门之间互相配合的关系，’事不关己，高高挂起’的思想绝对是 有害的！”
53 管理就是要贯彻执行 在《中层管理者如何处理好人际关系》培训会上，主讲老师告诉李元芳，中层管理者要多支持上司的工作，多为上司建言献策 中层管理者既需要贯彻执行上司的意图，也需要为上司建言献策，并想方设法减少因上司考虑不周可能对结果造成的影响 119
摘要：
李元芳说：“我的观点是，如果我们提出的意见和建议最终 没有被上司采纳，我们就一定要坚决执行上司的方案，同时在执行的过程 中发挥自己最大的能力，尽量减少上司的方案可能导致的问题。这一方面 体现了我们对上司的拥戴和支持，另一方面体现了我们作为中层管理者高 度的责任感。”
主讲老师带头给李元芳鼓掌。
主讲老师说：“刚才李元芳回答得很好。很多管理者在这种情况下会选 择消极处理——既然我已经提出来了，领导不听，那出了问题就不关我的事 了。可是，这种观点和做法是不可取的。管理就是要贯彻执行，不仅领导说 '一'我们就不折不扣地去做’一’，而且应该积极主动地为领导出谋划策， 并在执行领导的方案的过程中，想方设法让领导的方案产生最佳的执行效
54 “忠”与“患” 李元芳在福州做人力资源总监的表哥通过“小H事件”告诉李元芳，一个下属只能有一个顶头上司 管理者要避免“多头”管理 121
摘要：
表哥说：“这类问题其实比较典型，在很多公司都不同程度地出现。从 个人层面来看，这是员工责任意识问题；从团队层面来看，这是管理问题。”
55 “天使”与“天使的行为” 李元芳在福州做人力资源总监的表哥告诉李元芳，要善于通过规章制度和绩效激励引导员工达到管理者的要求 管理者要多聚焦在员工的行为改变上 124
摘要：
表哥说：“可以通过规章制度和考核激励办法来让每个人都做出'天使' 一样的行为，因为只有制度而缺乏激励，有些员工还是会不在乎的。”
56 制度建设与人文关怀 李元芳在福州做人力资源总监的表哥告诉李元芳，管理者要做到制度建设与人文关怀并举 制度建设与人文关怀是孪生姐妹，管理者要保持两者的和谐共进 126
摘要：
表哥说：“没错，其实’X理论’倡导制度建设，’Y理论’倡导人文 关怀。在团队建设过程中，制度建设和人文关怀都很重要。制度建设和人文关怀相当于人的两条腿，只有两条腿同样健康，路才能走得更好、更快、更稳。在团队建设过程中，制度建设和人文关怀可能不容易实现同步。如果团队中制度建设得比较完善了，就应该加强人文关怀，这时，人文关怀就比制度建设更重要。如果人文关怀实施得多，就应该让制度建设同步赶上，这时，制度建设就比人文关怀更重要。作为团队管理者，既不能只去 '关心'员工，也不能只去'考核’员工。像刚才服务员打碎了瓷碗—— 如果餐厅之前没有出台相关的赔偿制度，就应该尽快建立餐厅服务人员的相关工作制度；如果餐厅已经建立了服务人员的相关工作制度，那就可以按章执行。当然，如果这位服务员是新员工，上司应该适当给予情感上的安慰。”
李元芳说：“表哥，我知道了，制度建设是让员工通过’有规矩’而’成 方圆’，人文关怀是通过’打情感牌’来’笼络人心’。”
表哥表扬道：“不错，如果把’笼络’二字换成’凝聚’就更好了。”
表哥继续说：“我们可以把管理者分成两种类型，一种是倾向于通过人文关怀来实施管理的’关怀型’，一种是倾向于通过制度建设来实施管理的 '创制型'。大部分从技术走向管理的管理者倾向于’创制型'，你认为你自己呢？ ”
李元芳回答说：“我也倾向于'创制型’。”
表哥说：“那好，以后在团队管理中，你在进行制度建设的同时，要有意识地加入一些人文关怀元素，这样可以把管理工作做得更好些。”
57 用系统方法代替过往经验 薛勇通过“加班”这一现象告诉李元芳，要用好的方法来代替过往经验，从而实施更高效的管理 管理者不能仅凭经验来实施管理，而应该多提炼实用的方法 128
摘要：
薛勇对大家说：“当然，要找到好的方法不容易，但我们一定要先建立 这样的理念，那就是用系统方法代替过往经验。之前，我们在工作方法上 缺乏提炼、缺乏整理，基本是跟着经验走；之后，我们在工作中一定要寻求和建立系统的方法。我相信，如果坚持这样做，加班的现象一定会得到 改善，我们的工作效率也一定会更高。”
说到这里，薛勇看了看表，说：“我曾经听一个女孩在请她的一位要减肥的朋友吃饭时说：’你要多吃点啊，吃饱了才有力气减肥啊。'那我今天 也套用这句话——吃饭的时间到了，我们先吃饭去吧，吃饱了才有力气去想 办法啊。”
薛勇的最后几句话逗得大家哈哈大笑。
外出就餐途中，薛勇对李元芳说：“作为管理人员，我们一定要注意提醒自己去改善，用系统方法代替过往经验，因为我们现在带领的是一个团 队，而不仅仅是自己。”
李元芳认真地点着头，他意识到：方法比努力更重要！对人如此，对 团队更是如此。
58 好的管理应该既简单又有效 薛勇通过技术工作追踪流程的优化让李元芳明白好的管理应该既简单又有效 管理者要注意，好的管理应该既简单又有效，复杂而有效或简单而无效的管理都不是好的管理 131
摘要：
薛勇补充说：“我说的过于复杂，实际上包括两个层面的含义：一是可以简化的没有简化，二是现在做不到的没有精简。好的管理应该’既简单 又有效’，’简单但无效’和’有效但复杂’的管理都不是好的管理。我们知道，优秀的东西往往是简单的，而管理就是要把复杂的问题简单化，把 简单的问题流程化，把流程的问题再优化。”
59 工作追踪要这样做 薛勇把技术工作追踪流程优化为四个步骤：收集工作数据、作出工作评价、寻求改进方案、建立共识和承诺 管理者需要用合适的流程来追踪下属的工作 132
摘要：
精简之后的“技术工作追踪流程”的四个步骤如下。
第一步 收集工作数据：收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。
第二步 作出工作评价：对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人感情色彩。
①该流程不仅适合追踪技术工作，也适合追踪其他类型的工作。
第三步 寻找改进方案：如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案时，要聚焦在如何改善现状上。
第四步 建立共识和承诺：评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺（如评价者给出资源承诺，被评价者给出结果承诺）。
60 两点之间并非线段最短 熊浩告诉李元芳，管理者要学会变通，当条件发生改变时，一定要注意动态调整管理办法 管理者的灵活变通很重要 134
摘要：
熊浩吸了一口烟，补充道：“根据我的了解，现在你已经基本具备了中 层管理者的素质，但需要进一步提升，特别是在管理艺术和管理方法的灵 活应用方面，还需要长期的锻炼。管理手段没有绝对的对与错，管理方法 也没有绝对的优与劣。同样一个管理方法，在A情形下可能有效，在B情 形下可能无效；同样一个管理技巧，在A员工身上可能有效，在B员工身 上可能无效。因此，我们需要学会灵活地调整，变通地使用。有时候，我 们认为某个方法是最合适的，但条件改变时就不一定了。我们学过’两点 之间线段最短’，这是一个数学真理；但在管理领域，两点之间并非线段 最短。”
“我给你讲一个生活中我亲身经历的例子。上个星期五，我从家里开车来公司上班，原来我走的是从家到公司最近的那条路，走那条路所花的时间一般来说也是最短的，但是那天，那条路上出了交通事故，现场被封堵 了，我立即改变原来的行车路线，结果只比平时多花了五分钟。试想一下，如果我不改变路线，为了走原来那条路而在那里等，估计要比平时多花几 个小时都不一定呢。”
“这就是变通。”熊浩继续说：“当然，管理工作没有我刚才讲的这个例 子这么简单和明显，但道理是相通的。当我们惯用的方法和手段不能产生 预期的效果时，一定要去想想是不是环境变了、人变了，从而及时进行调 整，千万不要’一条道走到黑'。因此，有时我们宁可绕点道、转点弯，看 似多走了点路，多付出了点成本，但如果能尽快产生效果，其实是非常值 得的。“
61 管理是一门科学，更是一门艺术 熊浩通过电影《井冈山》的故事片段告诉李元芳，管理者在把握原则性的同时要注意灵活性 管理者既要有原则性，也要有灵活性 136
摘要：
熊浩接着说：“你也不用太着急，这是从技术走向管理的管理者必经的 蜕变过程，相信你再经过一段时间的历练和学习，一定会做到灵活自如的。 有人说做管理比做技术难，其实不是难在对方法的学习和掌握上，而是难 在对方法的应用和变通上。技术是对的，一般就错不了；是错的，一般也对不了。可管理就不一定了。谁说自己的管理方法是真理，那是在扯淡。 所以，’别人的成功经验仅供我们参考’就是这个道理。”
熊浩接着说：“你也不用太着急，这是从技术走向管理的管理者必经的蜕变过程，相信你再经过一段时间的历练和学习，一定会做到灵活自如的。 有人说做管理比做技术难，其实不是难在对方法的学习和掌握上，而是难在对方法的应用和变通上。技术是对的，一般就错不了；是错的，一般也对不了。可管理就不一定了。谁说自己的管理方法是真理，那是在扯淡。 所以，’别人的成功经验仅供我们参考’就是这个道理。”
李元芳不停地点头。
熊浩继续说：“管理是一门科学，更是一门艺术。说管理是一门科学， 那是因为管理工作确实是有规律可循的，要不然谁都不可能成为管理高手; 说管理是一门艺术，那是因为管理工作在很多情况下不是一成不变的，要不然谁都能成为管理高手。”
李元芳利用休息时间看了《井冈山》、《三国演义》、《水浒传》、 《西游记》、《亮剑》等多部经典的电影和电视剧，学到了很多可以在自己的 管理工作和日常生活使用的知识和技巧
62 在哪里跌倒，就在哪里趴下 熊浩告诉李元芳，管理者犯一点错误不可怕，但一定要善于总结和反思，做到错误不贰过 管理者要学会总结和反思 138
摘要：
熊浩说：“出现点差错、犯点小错误不要紧，这可以看成是一个人成长过程中所缴纳的’学费’，要紧的是我们有没有注意到自己犯过的错误及如何去改进。人只要做事情，就必然会犯错误；人要想不犯错误，最好的办法就是什么事情都不做。正所谓’多做多错，少做少错，不做不错’，我们总不能因为怕犯错误而什么事情都不做，对吧！什么事情都不做，虽然不会犯错误，但这个人的价值就等于零。因此，我们应该注意的是尽可能在工作之前多规划、多思考、多学习，从而减少失误或者降低错误发生的机率。如果失误或者错误发生了，我们就应该及时反思，总结自己为什么会出现失误或者错误并改进，从而确保以后类似的问题不再出现。一个管理者想成长得更快、更好，就一定要懂得’在哪里跌倒，就在哪里趴下。”
熊浩接着说："'在哪里跌倒，就在哪里趴下’，就是说在工作中出现失误或错误时，不要执迷不悟，继续在以后的工作过程中重复昨天的错误， 而是应该总结和反思，找到失误或者错误的真正原因并把它解决。我这里提到的总结和反思，不仅指管理者对自己工作的总结和反思，也包括管理者对所管辖的整个团队工作的总结和反思。在这方面，我认为你虽然有所注意，但做得还不够，以后如果你独立管理一个部门，在这方面就更应该注意了。”
李元芳说：“熊总，我以前总是习惯往前冲，回头思考和剖析的时候不 多，这确实是我需要改进的地方。”
熊浩说：“人生旅途中，我们总习惯匆匆赶路，却忽视了要经常停下疲 惫的脚步去进行必要的回望。其实，回过头可以看到未来的样子，低下头 可以感知天空的样子。总结、反思和回顾是管理者不断超越自我的法宝。 有人说’成长等于经验加反思’，我认为不无道理。因此，我刚才讲的’在 哪里跌倒，就在哪里趴下’，应该补充完善为'在哪里跌倒，就在哪里趴下， 然后勇敢地爬起来继续战斗！' ”
李元芳万万没有想到，熊浩会花这么长时间和这么多精力给自己讲这么多东西。李元芳心想：能在这样的公司和这样的老总手下工作，真是三 生有幸啊！
“'在哪里跌倒，就在哪里趴下'，有道理。”李元芳自言自语道：“'以 铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴衰。‘ 经常反省自己，方能成就卓越。我以后一定要逐步做到尽量避免’跌倒’，即使要’跌倒’，我也要在’跌倒’之前’趴下’，这样才能避免摔得太惨。”
二、下篇梗概
63 元芳，你怎么看 狄仁杰告诉李元芳，作为一名管理者，“不在其位”时也需要适当“先谋其政” 管理者需要站在更高的职位上来思考一些问题 142
64 插播：用博客记录心情和积累心得 李元芳开通了自己的博客，并写下了第一篇博文作为管理者，记录和总结自己的管理心得很重要 145
65 管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上 薛勇告诉李元芳及其他管理者，管理者要先让团队和下属成功 团队和下属成功在前，管理者成功在后，没有团队和下属的成功就没有管理者的成功 147
摘要：
团队成就管理者，管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上，管理者想让自己成功，唯一的途径就是先让团队和下属成功！
66 “诊断”与“处方” 李元芳通过“小孩争抢橘子事件”让张帆明白，处理“小J事件”应该先“诊断”，再“开方” 管理者在处理问题时，应该注意先搞清原因，再寻找解决方案 149
摘要：
作为管理者，我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆 断，然后根据自己所判断的原因去解决问题，其实这样做是大错而特错的。要想真正解决问题，最好的办法就是先“诊断”问题 出现的原因，再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者们请切记：先诊断，再开方！
67 从事实出发来实施管理 李元芳通过“小M事件”让张帆明白，管理者在处理问题时一定要以事实为依据 管理者在处理问题时，一定要先弄清事实，再动用管理的“胡萝卜”或“大棒” 153
摘要：
从事实出发来实施管理是管理者的一项非常重要的素质。很多时候，我们出现了管理失误，其实问题往往不是出在管理手段或方法本身，而是出在我们对事实的正确把握上。有时候我们认为管理很难，其实在相当多的时候，不是难在找解决方案上，而是难在对事情和原因的本质判断上，难在如何正确把握事实真相 上。管理者们切记：要从事实出发来实施管理。在对事实真相没有把握之前，不要轻易挥动管理的“大棒”，当然也不要随便使用管理的“胡萝卜”。
68 Think、Talk和Do 薛勇告诉李元芳及其他管理者，中层管理者的首要工作是“Think”（思考），其次是“Talk”（传播），最后才是“Do”（执行） 中层管理者需要处理好“Think”（思考）、“Talk”（传播）和“Do”（执行）这一重要性顺序 156
摘要：
薛勇担心大家不清楚“Do” （执行）、"Think” （思考）和“Talk” （传播） 所代表的具体内容，便补充说："所谓'Do',就是做具体的事情；所谓 'Think',就是思考做什么事情，以及如何做事情；所谓’Talk',就是宣传 公司价值观、愿景、先进思想和理念等。”
对中层管理者来说，在通常情况 下，三者的重要性排序应该是’Think'第一位，’Talk'第二位，’Do'第 三位。”
李元芳庆幸自己已经思考过这个问题，于是充满信心地回答道：“我认 为,在通常情况下，对于公司高层领导来说，三者的重要性排序应该是'Talk' 第一位，'Think'第二位，'D。'第三位；对于基层一线员工来说，在通常 情况下，三者的重要性排序应该是’Do'第一位，’Think'第二位，’Talk' 第三位。”
“Think”对应的是思考力，“Talk”对应的是 表达力，“D。”对应的是执行力。
69 “推”与“拉”的哲理 李元芳告诉张帆，管理者需要通过建立团队的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同思路，“拉”团队前行 管理者要通过共识的“拉力”来领导团队，而不是通过行政命令的“推力”来驱使团队 160
摘要：
在工作的过程中，有些管理者习惯于通过行政命令的“推力” 来让下属完成工作任务，结果员工的工作热情低下，工作效率不 高。其实，与其辛苦地“推”，不如轻松地“拉”，通过建立团队 的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同工作 思路，让共识“拉”着大家一起前行，这样既轻松，效果也更好。 我今年在这方面也犯了错误，一定下不为例！
70 管理者的胸怀是靠委屈撑大的 李元芳通过案例向网友“我是一阵风”（实际上就是张帆）解释管理者的胸怀是靠委屈撑大的 管理者要有承担委屈的胸怀 162
摘要：
一个人成功的大小跟胸怀成正比。一个想成功的管理者，就应该做好承受可以理解的和不可理解的委屈的准备。一个人承受得越多，心胸就越宽广；心胸越宽广，就越能承受，自然就越成功。“境因容起，界由忍造”，以此自勉。
71 管理者要“授人以渔” 李元芳告诉项目经理小Y，管理者要“授人以渔”，而不仅仅是“授人以鱼” 对管理者来说，教会员工做事比替员工做事重要得多 166
摘要：
72 人才甄选的“真经” 薛勇给李元芳系统地分享了一些人才甄选和招聘时需要的注意的问题和方法 如何甄选和招聘人才是管理者必须掌握的技能 168
摘要：
《甄选人才的六大基本标准》 《识别人才六大基 本素质的实用方法》 《管理者要慎重聘 用的六类人才》
薛勇继续说：“根据我的招聘经验，我认为甄选人才需要把握六个基本 标准：一是’以德为先’，二是'务实为本’，三是’良好的团队精神’，四 是’较扎实的基础知识’，五是’认同企业文化’，六是’较好的发展潜力’。”
李元芳定睛一看，这篇文章的标题是《甄选人才的六大基本标准》，内容如下:
一、《甄选人才的六大基本标准》
- “以德为先”是选用人才的第一个标准。没有良好的职业道德、 人生观和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难将做好本职工 作作为对自己的第一要求，严重时，其不良倾向会波及和影响整 个团队，进而给团队带来较大的管理难度和管理风险。我们知道， 能力越强的员工，如果职业道德不佳，对团队的危害就越大。另 外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的品质一 旦形成，就很难改变。因此，在选用人才时，我们需要首先把好 应聘者的“职业道德”关。
- “务实为本”是选用人才的第二个标准。现在大学毕业生越来 越多，好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣 张”气焰，但自认为怀才不遇、眼高手低、好高鸯远者还是大有 人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，他们浮躁、不务实、 投机取巧、热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。其实， 任何成功都是从点滴开始积累的，务实型人才“深谙此道”，他们 往往乐于从基础工作做起,一步一个脚印 这样的人才方能成为 团队的栋梁。
- “良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。现代企业中几 乎不存在个人英雄主义逞能的土壤，成功离不开团队全体成员竭 诚协同努力。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己、很难 与别人合作、很难认可别人的贡献。这样的人才，会与团队格格 不入。如果无法融入团队，即使有一技之长，也很难有机会施展， 最终无法为团队创造应有的绩效。现在的大学生，大部分都是独 生子女，家长的过分溺爱导致了自私倾向的滋生，招聘时要特别 关注这一点。
- “较扎实的基础知识”是选用人才的第四个标准。较扎实的基 础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。 如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风 险(因为基础知识是一个人通过多年的学习和积累固化在自己头 脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本无法产生效 果)。在这些基础知识中，专业知识固然重要，但笔者认为，最重 要的是语文知识和数学知识。因为一个人如果具备了良好的语文 基础知识，则理解和表达能力通常不错，这有利于与人的沟通要 知道，现代社会人与人的沟通是相当重要的；如果具备了良好的 数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事情时一般会比 较严谨和细致。另外，良好的语文知识和数学知识对以后掌握新 知识、新技能也非常有利。
- “认同企业文化”是选用人才的第五个标准。认同企业文化与 被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的 开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。
- “较好的发展潜力”是选用人才的第六个标准。较好的发展潜 力是一个人能否快速成长的先决条件。企业需要的是这种具有较 好发展潜力的人才，因为企业为这样的人才付出的成本可能不会 很高，但其创造的价值却会不断增长。
二、《识别人才六大基 本素质的实用方法》
- 应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他以前的工作和学习情况来发现，也可以通过他的言谈举止来观察，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。
- 应聘者是否有良好的务实精神，可以通过查看他以前的工作履历来了解。如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，聘用时需慎重考虑。
- 应聘者是否有良好的团队精神，可以通过他在一些竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来观察。
- 应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他就某一个问题进行书面(或口头)阐述，通过他的表达清晰程度和分析理性程度来判断。
- 应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向他介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，来观察他所表现出来的认同程度如何。
- 应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过他对事物的个人 见地去了解。有些时候，通过观察应聘者的精神面貌也可以作出基本的判断，精神面貌积极、阳光的人，一般来说发展潜力 都不错。
三、《管理者要慎重聘用的六类人才》
- 第一类人才：个人简历与实际情况不符者（这类人才缺乏基 本诚信，危害很大）。管理者在招聘人才时，一般是先看应聘者的个人简历，然后 决定是否面试。在面试的过程中，如果我们发现应聘者自我介绍 的内容或者回答的问题与其个人简历上描述的“事实”（如学历、 职称、工作经验、技能等）存在较大的差异，那么这种类型的人 才我们要慎重聘用，因为这种类型的人才的明显特征是弄虚作假、 不可信。一个弄虚作假的人，我们不要期望他能在以后的工作中 干出多少名堂，也不要期望他以后的工作绩效中有多少是自己的， 又有多少是真实的。
- 第二类人才：频繁跳槽者（这类人才缺少工作定力，会“这 山望着那山高"）。在把自己岗位的工作做好的前提下，根据自己的职业生涯规 划，理性地调整自己的工作岗位或选择更有利于自我发展和成长 的工作环境，应该是一种值得肯定的行为。但有些人才，特别是 高科技行业的人才，却往往把跳槽作为“快速”提升自我价值的 有效手段。如果我们通过个人简历或其他途径发现应聘者频繁跳 槽（如一年换一家公司，甚至半年或更短时间），那么这种类型的 人才要慎重聘用。因为这种类型的人才，不是以把工作做好作为 前提和目的，而是把如何实现私欲作为前提和目的。这种类型的 人才往往会急功近利，他们工作时往往缺乏正确的指导思想，当 感觉自己已经达到“自我期望”时，无疑又会选择跳槽。另外， 需要特别指出的是，大多数频繁跳槽者的工作经验和技能不如同 工龄的工作比较稳定者，因为他们在频繁的跳槽过程中，空耗或 贻误了一些非常难得的沉淀经验和技能的时机和机会。
- 第三类人才：眼高手低者（这类人才大事干不了，小事不想 干，结果是干不成什么事）。在招聘过程中，我们会发现有些应聘者高估了自己的工作能 力，只想做“大”事，不愿做“小”事，这种类型的人才要慎重 聘用。因为这种类型的人才，实际上眼高手低，他们往往“小” 事不想做，“大”事做不了，不愿从基础工作做起。这样的人才如 果录用，工作中很可能会找各种各样的借口推脱他们自认为“小” 的事，而最终变得游手好闲，无法为团队作出应有的贡献。
- 第四类人才：夸夸其谈者（这类人才不务实，很难深入具体工作）在招聘的过程中，我们也会遇到口若悬河、夸夸其谈者，乍 一看好像很不错，自我介绍时滔滔不绝、天花乱坠，甚至根本不 着边际，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人才往往 不太务实，工作起来比较浮躁，通常只图将事情做完，而不关心 事情是否做好。这种类型的人才工作时比较容易出错，很难委以 重任，对团队的贡献也比较有限。
- 第五类人才：过分看重个人利益者（这类人才私欲无穷，欲壑难填）。有些人才，过分看重自己的个人利益（如薪酬、福利等）， 将企业能否满足他的“自我期望”作为是否“加盟”的首要甚 至唯一条件，这种类型的人才要慎重聘用。因为这种类型的人 才有不断膨胀的个人私欲，他们的“自我期望”是无止境的。 即使招聘时满足了他们的“要求”，工作时他们也会不时提出新 的“要求”，甚至将是否满足他们提出的“要求”作为是否继续 工作的条件。这种类型的人才虽然可能会有贡献，但管理者管 理起来会非常辛苦。
- 第六类人才：过分追求自我表现者(这类人才比较缺乏团队精神)。有些人才，一味追求自我表现。他们往往过分自信，一心追 求彰显自己聪明才智的机会，这种类型的人才要慎重聘用。因为 这种类型的人才只看重自我表现，不善于考虑别人的利益和感受， 不愿意与别人协作。在“团队协作”越来越重要的现代企业中， 这种人才的能力发挥将非常有限，虽然他们自己的能力比较突出， 但很难融入团队的集体努力中。
总结：
什么的员工加入企业后对团队的贡献最大？答案当然是德才兼备的员工。然而，当德才兼备的员工“可遇而不可求”，而我们又急需人才时，该怎么办？多数管理者一定认同招聘一些能力强的员工。
的确，能力强的员工很可能在短时间内给团队创造绩效，但如果仅仅将能力强作为人才招聘的首要甚至唯一标准，则很可能给团队的长远绩效带来可怕的影响。
我的上司给我分享了他的招聘经验——人才招聘和面试时需 要把握的六个基本标准，分别是以德为先、务实为本、良好的团队精神、较扎实的基础知识、认同企业文化和较好的发展潜力。 经过我的实践证明，这六个标准真实用、很有效。
“见一叶落，而知岁之将暮；睹瓶中之水，而知天下之寒。”
我的招聘和面试经验还告诉我，观察应聘者的一些细微表现，有利于我们发现和判断坐在我们面前的应聘者是不是我们所需要的真正的人才。
我们知道，企业人才招聘虽然一般由人力资源部负责，但最终还是由用人单位的直接管理者决定被面试者的“去留”。因此， 用人部门的部门经理必须具备扎实的人才面试和甄选能力。
73 管理者眼中的需求观 李元芳在《我们应该如何更好地服务于客户》分享会上阐述，管理者需要满足他人“所需”，他人才能成就管理者“所求” 管理者需要培养自己正确的“需求观” 176
摘要：
我们有很多管理者，慨叹客户不配合我们、同事不配合我们、 下属不配合我们，却没有向问自己：我们先去配合了他们了吗？ 不去成就他人“所需”，而寄希望于他人成就我们“所求”，天下 怎会有这等好事啊！其实，先助人方可能人助己，作为管理者， 我们要把握正确的需求观，那就是——我们只有先去满足他人“所 需”，他人才可能会成就我们“所求”！
74 拉杆箱中的智慧 李元芳告诉张帆，管理者既要做一根“能屈能伸”的拉杆，也要做一根“需要时能及时出现，不需要时不要出来碍事”的拉杆管理者要做一根有智慧的拉杆 179
摘要：
张帆说：“你上次和我说过，作为管理者，要懂得承受委屈，这就是'能 屈’。但我认为，作为管理者，光’能屈’是不够的，还需要积极创造条件 去施展自己的管理能力，带领团队不断提高业绩，这就是'能伸’。”
李元芳说：“是的。这就告诉我们一个道理：作为一名管理者，我们应 该做一根正常状态下的拉杆；当公司、团队和下属需要我们这根拉杆时， 我们能正常地为他们提供服务，被他们使用；当公司、团队和下属暂时不需要我们这根拉杆时，我们就不要像你的拉杆箱中这根拉杆一样自作聪明地出来’碍事'。”
李元芳说：“这简单。比方说，当下属需要我们帮助他、给他鼓励、给他表扬时，我们就应该是一根被拉出来的拉杆，出现在他们的面前；当下 属希望并且他们也可以独立处理一些问题时，我们就应该缩在箱体内，不要站出来指手画脚或横加干涉，否则就是那根不请自出的拉杆，会令人讨 厌的！”
作为管理者，其实我们就是团队这只拉杆箱中的那根拉杆，
但我们一定要注意做一根正常状态下的拉杆。做一根正常状态下的拉杆，至少有两个好处。
一是“能屈”且“能伸”——“能屈”是指能承受各种各样的委屈和误解；“能伸”是指积极开拓，勇于、敢于和善于创新。
二是在需要时能及时出现，给公司、客户、团队和下属提供 他们所需要的服务；在不需要出现时，能忍受那份“寂寞”，甘做幕后英雄。
75 “低头拉车”与“抬头看路” 在《打造优秀中层管理者》实战特训营课上，培训师告诉李元芳，管理者要“先抬头看清路，再低头拉好车” 管理者要“先抬头看清路，再低头拉好车；边抬头看清路，边低头拉好车” 181
摘要：
培训师说：“在座的学员大部分都是技术部门的经理。技术经理在领导面前应该是专家，在专家面前应该是领导，这是技术经理对自己所承担的角色的明确定位。如此说来，技术经理应该为领导提供专业的决策依据，为下属提供正确的工作指引。”
李元芳想：我是技术部门的经理，在领导面前，应该用自己的专业知识为领导的决策提供依据，成为领导的左膀右臂；在下属面前，应该多给他们支持和辅导，用自己的经验和能力引领团队去实现目标。
接着，培训师问道：“在中层管理者履行自己的工作职责方面，大家认为是’低头拉车’更重要，还是'抬头看路’更重要？”
培训师怕大家不理解“低头拉车”和“抬头看路”所代表的含义，就补充说：“所谓’低头拉车’是指和团队成员一起做具体的工作，所谓’抬头看路’是指给团队做分析和规划。”
李元芳回答说：“老师，对于中层管理者来说，我认为’抬头看路'比 '低头拉车’更重要。虽然说中层经理要身先士卒，和团队成员一起'战斗’， 但管理者还是应该把自己的主要精力用在给团队指明行动方向上，用在规划团队的工作蓝图上；如果’路’都没看清楚，就一味地去’拉车'，那团 队这辆车很可能会被管理者拉到万丈悬崖边，甚至坠入谷底。”
作为中层管理者，我们虽然既 需要’抬头看路’，也需要’低头拉车’，但一定要先抬头把路看清楚，再 低头奋力去拉车，千万不要连路都没看清楚，就急不可耐地去拉车!”
“先抬头看清路，再低头拉好车；边抬头看清路，边低头拉好 车”，“方向比速度更重要”，管理者们，切记！
76 决策不能“拍脑袋” 在《打造优秀中层管理者》实战特训营课上，培训师和学员们一起开发了有效决策的基本流程 管理者不能仅仅依靠“拍脑袋”进行决策，而是要用科学的方法加以指导 184
摘要：
第一步 确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。
第二步 分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。
第三步 开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。
第四步 评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。
第五步 选择方案：确定首选方案和备选方案。
第六步 跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。
图9决策的基本流程
培训师今天讲到项目管理领域有“六拍现象”，从“拍脑袋”到“拍大腿”，可以看作六个“步骤”。我们今天在老师的指导 下开发出来的“决策基本流程”也是六个步骤，步骤个数相同， 但效果迥异 个进入了 “地狱”，一个很可能进入“天堂”(采用“决策基本流程”进行决策，也不能保证百分之百成功， 所以我这里用了 “很可能”；但采用科学的流程进行决策，无疑能大大提高决策的成功概率)。衷心希望广大管理者，以后在做 决策时，科学多一点，“脑袋”少“拍” 一点，这样成功必然会 多一点！
77 工作分派就该这样做 在《打造优秀中层管理者》实战特训营课上，培训师和学员们一起开发了有效工作分派的流程 管理者在分派下属工作时不能“随性”，而应该依据科学的工作分派流程进行 187
摘要：
图10工作任务分派流程
第一步：了解下属的性格和能力：清楚了解每一位下属的性格特点和所具备的能力，根据他们的性格特点和能力素质“因人派事”。
第二步：与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准：和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时 间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的 唯一标准是让他们复迷，看他们所复述的意思与我们所表达的意 思是否一致。
第三步： 明确下属的权利范围和责任：让下属明确，要他们 完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利及必须承担的责任是什么。
第四步： 确认下属具有完成工作所需要的能力：确认下属具有完成被分派的工作所需要的能力，如果能力不够，一定要及时给予培训和辅导。
第五步： 定期检查和监督下属的工作：通过检查、监督，了解工作进展和质量及存在的问题，以便有机会及时改进。
第六步：及时给出评价和奖惩：按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。
培训师接着说：“这里我再补充几点:
第一点，’因人派事’是让每个人尽量干最适合他的工作，’因人派事’不是'因人设岗’，’因人设岗’是根据人来设置工作岗位，如果这样做，企业成本势必会大幅增加，这种做法也与’企业以市场为导向’的理念相悖。
第二点，和下属沟通工作内容、 工作意义、工作时限及合格标准时，一定要让下属复述，不要简单地提’你清楚了吗’这样的封闭式问题。
第三点，一定要让下属明确自己的权利范围和责任，避免反授权或过多请示。
第四点，不要只给任务，却不给必须的培养。
第五点，不要'放羊'。
第六点，无论是该奖励还是该处罚，都一定要’信守承诺'。
有人说过，’不是学习没有用（没有作用），而是因为我没有用（没 有去使用），正因为我没有用（没有去使用），所以我没用（没有价值）'。
在工作开展的过程中，我们总习惯于抱怨下属素质不够高、 执行力不够到位、公司大环境不够好等，其实仔细想想，很多时候是作为管理者的我们在分派工作任务时的一个或几个方面做得不够所导致的。今天培训师和大家一起总结的“有效工作分派的六个步骤”让我醍醐灌顶，特别是培训师后来补充的“有效工作分派的六个注意要点”，更让我耳目一新。回到工作岗位后，我一 定要立即学以致用，用行动去创造结果！
78 插播：读书才能赢 李元芳告诉张帆，看书对提升管理能力非常有帮助 管理者要多学习、不断提升自己 191
摘要：
李元芳说：“有人说，’不读书，不看报，永远老一套；多读书，多看报，从此换新貌'。我认为读书对我的帮助真的很大。”
李元芳说：“我们现在从技术走向管理了，应该提高自己的综合能力， 这样就更应该多读书，通过读书来不断更新自己的思想和技能。我认为， 我们应该重点读管理方面的书，除了管理理论书籍之外，由管理实践者创作的书更应该多读。因为管理实践者创作的书是对管理理论的应用和升华, 对解决我们工作中遇到的一些实际问题有直接的指导意义和参考价值。另外，与我们从事的业务相关的技术书也要经常读，从而跟上技术进步的步伐。再有就是一些人文社科类的书。总之，凡是对我们有益的书，我们都不妨多读一读。”
79 激励比监督更重要 李元芳通过处理下属对张帆的投诉让张帆明白，管理者需要监督下属，更需要激励下属 管理者“不要像膏药一样贴在员工的后背上”，在必要监督的同时，要多一些鼓励和激励 192
摘要：
张帆说：“如果不’死盯’，有没有更好的办法？ ”
李元芳说：“当然有，那就是激励!”
张帆有点疑惑：“激励？ ”
李元芳说：“是的，人性决定了人们其实更喜欢被鼓励和表扬，而不喜欢被监管和批评。我们听说过’人的潜力是无穷的，关键在于我们怎么去 激励’，但没有听说过’人的潜力是无穷的，关键在于我们怎么去监督’啊!”
张帆说：“你的意思是说，’激励比监督更重要’，对吗？ ”
李元芳说：“就是这个意思。我们知道，对于员工的工作进展和工作结果，适当的监督肯定是有必要的，我相信监督的好处你比我体会得更深。 但如果我们只有监督，而很少去激励员工，员工就不可能长期维持积极的工作状态，久而久之，工作效率必然下降。因此，我们在监督员工工作的同时，多去发现他们在工作过程中值得称道的地方，然后去激励、表扬他们，这样他们会感到更轻松、更愉悦，工作起来干劲儿自然更高，效果自然更明显。同时，由于我们不需要时时'紧盯’，自己也就轻松了。”
张帆说：“那些业绩不好的员工呢？也去表扬吗？ ”
李元芳说：“是的，他们更需要表扬和激励，因为这有助于增强他们的自信心。”
张帆说：“如果他们没有好的业绩，拿什么表扬他们呀？ ”
李元芳说：“在工作过程中，我们多去发现他们有改善、有进步的地方, 从这些方面去表扬和激励，他们就会做得更好。这样，他们值得表扬的地方也会越来越多。”
张帆说：“元芳，我明白了，你的意思是说：一手’监督’，一手’激 励，；一手’大棒，，一手’胡萝卜，；让员工能轻松地接受我们的’监督’， 更多地感受我们的’激励'。”
李元芳说：“在管理的过程中，我们已经实施了适当的监督，以后要注 意多实施一些激励和表扬。”
张帆突然问：“那批评和惩罚又该如何正确使用呢？ ”
李元芳说：“没有批评和惩罚的管理是不完整的管理。不过，我们要慎用批评和惩罚，当员工出现工作偏差，而且在我们提醒后仍然我行我素， 或者重复犯同样或类似的错误时，我们可以实施必要的批评和惩罚。”
总结：
在管理活动中，有没有既轻松又高效的管理方法？根据我目前的管理经验，我认为这种管理方法就是：适当监督，重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。当然，要能做到监督、激励（和 表扬）和批评（和惩罚）和谐统一、浑然一体，是需要功底和很长时间去实践、历练和总结的，我自己现在做得还很不够，但我有信心一定能做好。
80 授权也是一种激励 李元芳告诉张帆，管理者可以通过把一些有挑战性的工作授权给下属去做，以达到激励下属的目的 管理者要清醒地认识到授权也是对下属的一种激励手段 196
摘要：
张帆说：“我用过的激励手段有’口头表扬’、’发小奖品’、’赢取绩效 加分’等。”
李元芳说：“没错。把一些有挑战性的工作分派给员工，其实就是一种 授权。”
很多人害怕授权，有两个主要原因：一是不放心下属，怕下 属把事情做砸；二是担心把“权”授给下属了，自己反而没“权”了。其实这两种担心都是多余的，因为谁都不能确定自己一定比 下属做得好。即使现在下属没有我们做得好，如果不授权让下属去做，下属就永远不可能做得比我们好(这样的恶性循环会让自己“累死”)。另外，我们通过合理授权培养了下属，培养了我们 的“接班人”，公司就会给我们机会升至更高的职位，这样我们反 而会拥有更大的“权力”。
授权有两大好处：一是通过授权，可以让管理者不被一些琐 事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高 自己的工作效率；二是通过授权，能够激励员工，进而提高员工 的工作效率。
很多管理者，只看到了授权可能带来的问题，往往忽视了授 权的重大好处。其实，只要我们能把“权”正确和合理地“授” 好，是不会产生令我们担心的那些问题的，而反而可以充分发挥 授权的好处。
81 合理授权很重要 李元芳通过“张帆让秘书提交浮动工资考核表”这一错误的授权让张帆明白授权应该合理 管理者应该明白，一些权力不能交给下属 200
摘要：
很多管理者要么不授权，要么乱授权。殊不知，那些必须由管理者亲自完成的工作，不管我们认为它们的紧急和重要程度如何，都是不能授权给下属去做的。否则，就会出现授权错误。 因此，在以后的工作过程中，我们一定要注意做到合理和正确 地授权。
82 管理者授“权”不授“责” 李元芳通过处理“小X事件”让项目经理小Z明白，管理者应该授“权”，但不应该授“责” 管理者可以授权下属去完成工作，但管理者需要对下属完成工作的进度和质量负责 203
摘要：
李元芳说：“你理解得很对。其实，作为下属，他也知道是因为自己没有把工作做好而出现问题的。如果自己的上司能在领导和客户面前替自己承担责任，下属是会感激上司的，他们以后的工作干劲儿也会更足，甚至会想方设法弥补自己以前工作的不足。”
小Z说：“原来’授权不授责’还有这么多好处啊。”
有些管理者，特别是一些新晋管理者，认为授权之后就万事大吉了，出了问题应该由被授权者承担责任，这种观点和做法是错误的。作为管理者，我们应该授“权”不授“责”(事情可以授 权下属去做，但责任仍然在管理者身上)。这就告诉我们，作为管理者，把事情授予下属去完成后，一定要监督和检查，千万不要 当“甩手掌柜”，撒手不管。当然，作为执行工作的被授权者，也是需要承担一定的责任的。因此，管理者在授权时，需要明确告诉下属，如果事情没做好，他也需要承担责任。如果授权给下属的事，下属真的没做好，事后管理者可以“依法”追究下属的责任，但当着自己的上司和客户的面，一定要勇敢地把责任扛起来。这样的管理者，笔者认为，应该是管理者中的“智者”。
83 不怕没有待遇，就怕没有希望 李元芳向网友“前夜星辰”阐释让员工看到希望和未来是非常重要的 管理者不仅要为员工提供待遇，还要为员工构建未来和希望 205
摘要：
李元芳说：“您的这位员工说’继续在公司干下去，看不到什么希望’， 也就是说，他看不到公司和自己的未来。一个员工看不到公司的未来和自 己在公司里的未来基本上有两种原因：一是公司或他所在的部门没有愿景、 价值观和发展规划，或者他不清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发 展规划；二是他清楚公司或他所在部门的愿景、价值观和发展规划，但这 样的愿景、价值观和发展规划对他没有多少吸引力。”
李元芳继续说：“我认为您的这位员工离职的真正原因，不是您公司目前给他的待遇低，而是他看不到公司和自己发展的希望。很多员工离职， 不是因为待遇低，而是因为看不到希望。对大多数员工来说，不怕没有待 遇，就怕没有希望。因为只要有希望，更好的待遇是早晚的事!”
李元芳补充说：“如果这位员工嫌您公司给他开的工资低，我想他不会在公司待五年。他之所以能在公司工作五年多并且能成为您部门的技术骨干，证明他非常积极上进，而且对目前的待遇并不十分在乎。他在这五年多的时间里，一直在了解公司的未来和希望。通过五年多的了解，他已经 清楚公司很难给他带来希望，所以才决定离职的。”
李元芳说：“企业是否能给员工带来希望，我们很难直接承诺，毕竟我 们只是中层经理。但是，我们可以通过和公司领导沟通去影响他们，让公司领导逐步重视建立和宣传公司富有吸引力的企业愿景、价值观和发展规 划。同时，作为中层管理者，我们也可以通过建设部门的愿景、价值观和 发展规划，让员工看到部门的希望，从而留住或延长这类员工在公司的任 职时间。”
总结
对大多数员工来说，他们所看重的往往不是眼前的待遇，而是长远的待遇，即公司能给自己带来的希望和未来。对大多数优秀员工来说，他们选择离开自己所服务的公司，往往不是因为工资待遇问题，而是因为他所服务的公司或部门能否给自己带来未来的问题。因此，我个人认为，作为企业高层和中层管理者，一 定要注重建设企业和部门的愿景、价值观、文化体系和发展规划。
84 让基层员工得实惠，让高层员工有理想 李元芳向网友“前夜星辰”阐释对待基层员工和高层员工应该采用不同的办法——让基层员工得实惠，让高层员工有理想 管理者需要分别满足不同员工的不同需求 209
摘要：
作为管理者，在人力资源管理方面，我们需要区别对待不同层次的员工。刚参加工作不久的员工，更在乎自己的收入；工龄较长的员工，更在乎自我价值的展现和实现。因此，作为管理者，我们需要把握好“让基层员工得实惠，让高层员工有理想”这一人力资源管理和激励的基本原则。
85 不要让“沉默”的人“寂寞” 李元芳向网友“昨夜星辰”阐释，要公平公正地对待和关心员工，特别是不能忽略那些性格内向的员工 管理者对待员工要一视同仁，要多关注性格内向的员工和兢兢业业、默默无闻的员工 212
摘要：
李元芳说：“您的这位员工，性格内向、不善言语。这种类型的员工基 本上不会要求上司给自己加薪，当然更不会要求上司表扬自己了，但这并 不代表他们不在意自己的收入和上司对自己的表扬与鼓励，相反，他们内 心深处其实存在深深的渴望。我认为，作为中层管理者，应该公平地对待下属员工。有些管理者，只给那些'会叫’(喜好在上司的面前表功、索要个人回报)的员工表扬和加薪，而对那些工作兢兢业业、不喜欢向上司表 达自己内心渴望的员工则疏于表扬和加薪，这是非常错误的做法。作为管 理者，我们千万不要让’沉默’的人’寂寞’。”
“昨夜星辰”说：“您的剖析让我顿悟了。我想这位员工离职的真正原 因应该是我造成的，是我没有主动去重视和关心她。您说得很对，现在回 想起来，我确实犯了一个错误：就是让’会哭’的孩子吃了更多的’糖’，却没有想到那些’不爱哭’的孩子，他们可能更需要’糖’吃啊。”
李元芳说：“您说得很好。作为管理者，给员工更好、更多的薪酬、福利和表扬时，不能依据谁会’哭’、谁会’叫’，而应该依据谁的贡献更大、谁的成绩更突出。对于那些绩效平平的员工，即使他再会’哭’、再会’叫’，不该给的还是坚决不要给，否则就失去了管理的公平性、合理性和原则性。”
总结：
作为管理者，要尽可能做到“一碗水端平”，不要“顾此而疏 彼”，更不要“顾此而失彼”。那些性格内向、平时少言寡语的员 工其实更希望得到上司的肯定和认可，所以我们千万不要疏于对 他们的关注、重视、激励、认可和表扬，一定要提醒自己根据他 们的绩效主动给他们加薪和表扬，只有这样，我们才能真正让他 们安心在自己的岗位上工作，才能让他们做出更大的贡献。一句 话：作为管理者，我们不要让“沉默”的人“寂寞”。
86 让有才华的人没有犯错的机会 李元芳向网友“昨夜星辰”阐释，可以通过建立规章制度、加强日常管理、合理安排工作等方式，发挥下属的优点，弥补他们的缺点 管理者要想办法发挥下属的优点，弥补他们的缺点 215
摘要：
李元芳想：管理这种能力超强但缺点也十分突出的员工，确实是很多管理者最感头疼和困惑的事情。
很多管理者在遇到这种能力超强但缺点也十分突出的员工 时，不知如何处理。我曾经困惑过，现在也还没有完全走出困惑。 今天我的一位网友提出了这样一个案例，我们进行了详细分析。
根据我的经验，我认为比较合适的办法就是对他们的优点和缺点进行深入分析，然后通过诸如建立规章制度、加强日常管理、合 理安排他们的工作等方法，尽量发挥他们的优点，避开他们的缺 点，从而最大限度减少他们犯错的机会。我认为，想杜绝这类员工犯错恐怕很难，如果哪位管理者真的做到了，那他应该就是当 今世界首屈一指的管理大师了。
87 管理者需要“鞭打慢牛” 李元芳向网友“今夜星辰”阐释管理者应该爱惜“快牛”，鞭策“慢牛” 管理者不应该“鞭打快牛”，应该多想办法“鞭打慢牛” 218
摘要：
李元芳说：“很多管理者喜欢’鞭打快牛’，其实这种做法是非常不可 取的。诚然，’鞭打快牛’在关键时刻或非常时期，往往能起到明显的作用， 但如果一味地通过’鞭打快牛’来解决团队中的绩效问题，则是大错而特 错。因为这样做的结果，只能使’慢牛’变成更慢的’牛’，而’快牛’要 么因为’疲劳’最终变成了 ’慢牛’，要么因为不堪重负离开团队。我这里 所说的’快牛’泛指那些能力强、做事认真负责、乐于奉献的员工，’慢牛’ 泛指那些能力不佳、缺乏工作热情、做事拖沓、工作能躲则躲、在其位不 谋其职的员工。”
李元芳说：“我认为我们可以从两个方面来努力。一是建立严格、客观、 公正的绩效考核制度。团队中’慢牛’有安身之处或滋生的土壤，往往是 因为团队没有严格、客观、公正的绩效考核制度，从而让这些’慢牛'有 机可乘。团队如果建立了严格、客观、公正的绩效考核制度，'慢牛’就很 难因’浑水摸鱼’而得到不该得到的回报。没有不劳而获的'收益'，就等于断了 ’慢牛’的’后路’，’慢牛’自然就会自寻出路了么将自己改造为’快牛’，要么离开这个再也没有’免费午餐’可享用的团队。”
李元芳接着说：“二是施行科学、合理的竞争和淘汰机制。企业不应该 是’慢牛’的避风港。企业需要通过施行科学、合理的激励竞争机制(当然，这种竞争一定是良性的)来让员工在互帮互助的工作氛围中你追我赶。 这样无形中就为’慢牛’创造了一种积极向上的气氛，从而在这种竞争氛 围潜移默化的影响下，让一些’尚可救药’的’慢牛’转变成’快一点的 牛’，甚至成为’快牛'。当然，企业中的淘汰机制也必不可少，对于那些 '无可救药’的’慢牛’，我们需要坚决、果断地将他们淘汰出局。”
我们应该’鞭打慢牛，爱惜快牛'。
总结：
“鞭打快牛”似乎已经成为管理者追求团队高绩效所必须采用的手段。然而，长期或过分地“鞭打快牛”不但起不到提高团队 绩效的作用，反而会降低团队绩效和打击团队士气。因此，作为 团队管理者，我们应该想方设法去“鞭打慢牛”。
另外，我认为，作为企业管理者，还应该警惕这样一种现象： 有些善于“钻营”的“慢牛”，可能通过一些手段获得了企业的认 可而有了 一定的职务。对这样的“慢牛”，企业可能由于缺乏“能上能下”的用人机制而让这些“在其位不谋其政”的“慢牛”继续安然享受“甜蜜”的职务“馅饼”。因此，企业中不能存在“能上不能下”的用人机制，而应该培养和强化“能上能下”的用人 机制，让真正的“快牛”有更多的升迁或为企业做贡献的机会，让那些所谓的“慢牛”（其实是最可怕的“慢牛”）得到应有的“惩罚”。
88 外圆而内方 李思思告诉李元芳，作为管理者应该做到“外圆（圆通、有适当的灵活性）而内方（正直、有原则）” 管理者应该做到“外圆而内方”，掌握原则性和灵活性之间的平衡 222
摘要：
李思思说：“作为管理者，就应该做到'外圆'而'内方'。所谓’内方’，是指作为管理者应该正直、讲求原则；所谓’外圆’，是指作为管理 者应该圆通、有适当的灵活性。作为管理者，如果不正直、不讲求原则， 就根本不配当别人的上司；如果不圆通、没有适当的灵活性，就根本当不好管理者。”
总结：
很多管理者，要么“内太方”（管理死板、教条），要么“外太圆”（管理随便、放任自流）。这些管理者，都不可能成为好的管理者。我认为，一个好的管理者，应该做到原则性和灵活性相结合，即在不违背工作原则的同时，根据不同的情况适当变通。其实，“原则性”就是坚持执行工作规范和制度，“灵活性”就是实施必要的人文关怀。“外圆而内方”这个度把握好了，我们就能 成为好的管理者了。
89 从指挥，到指导，到发动 薛勇告诉李元芳，管理人的三个台阶是“指挥”、“指导”和“发动”，管理者要向“发动”的最高层次努力 管理者管理人的三个层次是“指挥”、“指导”和“发动”，管理者应该尽快由“指挥”过渡到“发动” 225
摘要：
薛勇说：“所谓’指挥’，就是’命令’的意思。管理者如果主要采用 '命令’的方式来管理下属，基本上是这两种情况：一是这个员工刚入职， 能力和工作经验明显不足，这时管理者安排他做什么他就去做什么；二是 管理者认为手下的员工都是或不少是’牙膏型’员工，不挤就不出活，于 是实施机械的’按钮式’管理。如果是第一种情况，我认为这属于要经历 的正常管理阶段；如果是第二种情况，管理者就需要进行反思了，因为不 能往高层次台阶迈进的管理者，不可能成为优秀的管理者。”
薛勇喝了一口水，接着说：“所谓’指导’，就是’教练’的意思，侧重培养员工的素质和能力。管理者应该亲自或委托他人去培养新进公司或新晋岗位的员工，让他们尽快具备承担工作任务的能力，从而更好地完成 他们的本职工作，为管理者实施’发动’的管理手段做准备。”
李元芳全神贯注地听着，连眼珠都一动不动。
薛勇接着说：“所谓'发动’，就是’授权’的意思。通过有效授权和激励、启发员工，让他们自动自发地完成被授权的工作。管理者只有多实施有效的'发动’，团队这部’机器’才能’活’起来，才能实现良性运转，才能有更高的生产效率。”
总结：
作为一个管理者，我们需要根据团队成员的不同能力和工作经验去“指挥”、“指导”和“发动”他们，但我们的管理焦点或 目标应该是如何更好地去“发动”他们。就管理者领导一个团队来说，一流的管理者“发动”团队，二流的管理者“指导”团队， 三流的管理者“指挥”团队。其实，一个人的潜力是无穷的，关键在于我们怎么去激发。因此，谁能充分地激励和发动团队，谁就是最有价值的管理者。我现在还没有做到，但这是我今后的努 力方向。相信自己，我能！
90 培养下属良好习惯的六个要点 薛勇和李元芳详细分享了培养下属良好习惯的六个要点 管理者在培养下属行为习惯方面要采用科学和合理的步骤 228
摘要：
薛勇继续说：“要想把团队培养成’发动型’团队，需要培养团队成员良好的工作习惯。”
培养下属良好的行为习惯总结成了六个要 点：
第一，提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的 意义和价值，从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣，因为兴趣是 最好的老师，如果没有兴趣，你逼他去做，很难有好的效果；第二，明确该习惯所对应的行为规范，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了；第三，树立可供效仿的榜样，这个榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样作对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样作比较；第四，持之以恒的行为训练，一般来说，二十一天可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯；第五，及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力； 第六，营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”，这个要点的意思是说，如果大家都这样做了，那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍，从而感觉到'压力'，进而’迫使’自己养成大家都有的良好习惯。
总结：
一个人的习惯决定了一个人的未来和一生的幸福。习惯既可以自己主动培养，也可以让别人帮助自己培养。作为管理者，要想让团队创造高绩效，就应该培养团队成员所应该养成的有利于团队成员个人发展和团队成功的良好的思维和行为习惯。我们中心总监给我分享的“管理者培养下属良好习惯的六个要点”，虽然 我还没有用实践证明它是否有效，但对比自己之前的做法和结果， 我认为，这样做是非常有效的。不管看到这篇博文的您信不信，反正我信了。从明年开始，我将按照这六个要点去操作，到时再和大家分享成功的喜悦吧！
91 绩效考核应该这样做 薛勇与李元芳详细探讨和分享了绩效考核的七个方面：绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核总结 如何进行绩效考核是管理者必须掌握的技能 231
摘要
总结绩效考核主要包括七个方面，分别是：
- 绩效考核动员， 让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核；
- 绩效考核办法的制定，围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定合 理、科学的绩效考核办法；
- 绩效考核办法的宣传，让被考核者充分了解绩 效考核指标，清楚自己的行动方向；
- 绩效考核的辅导，根据工作需要进行 培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标要求的能力；
- 绩效考核的执行， 工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法；
- 绩效考核的面谈，让被考核者知道自己的绩效考核结果，并向其解释考核结果， 指出其成绩和待改进之处；
- 绩效考核总结，总结绩效考核办法和绩效考核 过程中的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据。
（一）绩效面谈的内容：
李元芳说：“关于绩效面谈，我通过观察您之前在这方面的实际操作， 准备从如下几个方面开展工作：
第一个方面是绩效考核周期内的主要工作 和各项考核指标的完成情况；
第二个方面是实际的考核结果；
第三个方面是在绩效考核周期内所取得的主要成绩和进步；
第四个方面是在完成绩效 指标方面遇到的问题和存在的不足；
第五个方面是哪些方面需要改进及如何改进；
第六个方面是与被考核者沟通下一绩效考核周期内的主要工作；
第七个方面是提出对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效的期望。
薛勇说：“你观察得很仔细，总结得非常不错。另外，你可以根据需要， 在绩效面谈时增加这三个部分：
- 与被考核者一起探讨当前岗位所需能力和被考核者所拥有的优势和存在的不足；
- 与被考核者一起探讨其个人发展计划，以便在新的考核周期内提供更合适的工作和培训机会；
- 征求被考核者对管理者或团队工作的意见和看法。”
（二）绩效面谈的步骤
薛勇继续说：“在实际进行绩效面谈时，希望你能注意这六个步骤：
第一，面谈前进行充分的准备；
第二，安排合适的面谈时机和场所，明确面谈的时长；
第三，用合适的开场白引导对方轻松进入面谈主题；
第四，面谈过程中，注意根据实际需要，釆用引导、提问、聆听、探讨等多种方式, 让沟通既愉悦，又高效；
第五，绩效面谈结束前，要进行必要的总结，并得到下属的认同；
第六，绩效面谈结束时，记得给下属鼓励和鼓劲。
绩效考核总结报告
92 “救火”与“预防” 李元芳向网友“闻鸡起舞”阐释“预防比救火更重要”及“管理者要想少‘救火’就必须多‘预防’” 管理者应该多安排时间处理“重要但不紧急”的事情，从而逐步减少“重要而紧急”的“救火”事件的发生 235
摘要
李元芳说：“由现在单一的’救火'，调整为’边救火，边预防'，即忍 痛放弃一些’救火’类事情，迫使自己拿出一些时间来做计划，来提升自 己和员工的能力。不过，这样做前期会有些痛苦，因为眼睁睁地看着’起 火’而’不救’，那是非常煎熬的事。不过，如果不这样做，您就会永远处 于’救火’的痛苦之中。”
看着“火”在“烧”而不去“救"，心里会•痛；一直在“救 火”，心里会更痛。很多管理者走不出忙于“救火”的困境，
一方面是没有真正搞清楚“预防”与“救火”孰重孰轻，
另一方面是 不具备“眼看大火狂烧而不去救”的“舍得”的勇气和气魄。预防胜于解决，这是我们管理者必须要把握的。多在“重要而不紧急”的事情上花时间，才能让“紧急而重要”的事情逐步减少， 才能提高管理者的管理效率，这是毋庸置疑的真理。作为管理者的你我，须谨记！
93 这样处理员工的工作偏差 李元芳和网友“不知所措”分享了处理员工工作偏差的五个步骤 管理者需要有效处理员工工作中出现的偏差 238
摘要：
第一步 做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差。
第二步 确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观地将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么、问题引发的后果是什么。
第三步 提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案。
第四步 确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么、原因是什么、改进方案是什么、接下来的行动是什么。
第五步 检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结。
总结：
不少管理者在处理员工工作偏差时，容易犯两个错误：
一是 把负面情绪带到处理员工工作偏差的现场；
二是对导致工作偏差的原因分析得不够彻底。这两个错误将直接导致员工工作偏差无 法达到期望的处理效果。
处理员工工作偏差是管理者的一堂必修课，这门课我本人也没有修得很好，写就此文的唯一目的，就是和广大管理者共勉、共进。
94 这样接收和处理客户投诉 李元芳和网友“心如迷雾”分享了接收和处理客户投诉的九个步骤 管理者应该正确地接收和处理客户投诉 241
摘要：
第一步 倾听客户的投诉事项和内容：耐心和仔细地倾听客 户投诉的具体事项和内容。
第二步 复述并确认客户的投诉事项和内容：用自己的语言复述客户投诉的事项和内容，并与客户确认自己的理解是否正确。
第三步 真诚道歉：对由此给客户带来的问题或不便真诚地道歉。
第四步 认同客户的感受：移情，认同客户的感受。
第五步 承诺改进：承诺我们将采取什么行动，以及在什么时候纠正错误或偏差。
第六步 真诚感谢：真诚感谢客户提出这些需要我们以后注意和改进的问题。
第七步 按承诺实施改进：严格按第五步给出的承诺不折不扣地落实。
第八步 与客户确认改进效果：与客户确认客户投诉的事项是否已经处理妥当，否则继续进行改进。
第九步 再次致歉和道谢：客户对处理结果满意后，需要再次表示歉意和谢意。
总结：
为数不少的管理者不怎么重视客户投诉，原因是认为客户往往喜欢“小题大做”。其实，这种认识是错误的。不管我们认为客 户的投诉是“小题大做”，还是“无事生非”，都需要认真对待和处理，因为客户的投诉是我们改进工作的机会。同时，我们只有处理好客户的投诉，客户才会对我们更加信赖、更有信心，才会对我们不离不弃，才会长期支持我们。本博文中提到的“接收和处理客户投诉的流程”，希望能让大家受益。
95 总结是成功之父 李元芳从五个方面补充总结了自己三年管理工作生涯的心得和体会再次强调：管理者学会总结是非常重要的 244
摘要：
第一，技术人员和管理人员之间确实存在比较大的差别，这个差别不仅表现在工作内容不同上，还表现在工作时所采用的思维方式和行为方式 明显不同上。作为成功从技术走向管理的职场人士，李元芳把技术人员和管理人员在一般特质上的区别整理了一下（如表9所示）o
表9技术人员和管理人员一般特质对比
| 技术人员的一般特质 | 管理人员的一般特质 |
| 习惯聚焦事 | 首先聚焦人 |
| 关注点 | 关注面 |
| 非黑即白 | 非黑非白 |
| 对事不对人 | 对事也对人 |
| 更关心过程 | 更关心结果 |
| 收敛思维 | 发散思维 |
| 刻板 | 灵活 |
| 科学性 | 艺术性 |
| 经常使用的词：绝对、完全、肯定、绝不、必 须等 | 经常使用的词：经常、通常、也许、或许、大概等 |
第二，作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”。
- （对下属的工作）把关而不设关
- （对下属的工作）指导而不主导
- （对下属的失误）包容而不纵容
- （使用自己的职权）到位而不越位
- （使用自己的职权）授权而不弃权
第三，要成为一名优秀的中层管理者，需要具备如下八个特质。
- 诚实守信：因为诚信，所以简单。诚信是人际关系的基石。
- 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队。
- 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随。
- 关爱下属：“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。
- 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧。
- 懂得分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。
- 不断学习：让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。
- 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。
第四，要想把团队建设好，需要把握八条原则。
- 尊重每一个团队成员。
- 耐心倾听团队成员的心声。
- 不要当众批评下属。
- 真诚听取团队成员的意见和建议。
- 在团队中提倡合作和信息共享。
- 善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点。
- 以团队成员乐于接受的方式进行表扬。
- 以积极的方式对下属提供指导。
第五，管理者要想处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”。
- 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。
- 包容心：海纳白川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会。
- 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空。
- 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。
- 爱 心：爱人者，人爱之。
李元芳默默地对自己说：总结真是一个好工具，也是一个好习惯，这个好习惯我一定要坚持下去。
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