28、项目管理决策与执行指南

项目管理决策与执行指南

1. 确定当前资助的项目

在评估项目后，就可以对项目做出决策。要对可能的项目组合做出决策并非易事，但这正是高级管理层高薪的原因所在。而且，不对项目做出决策本身也是一种决策，并且这种决策比做出可逆转的决策成本更高。

通过定性和定量的问题，可以探讨哪些项目现在应该资助，哪些项目可以稍后资助。从问题及其答案中可以明确，有些项目现在就应该得到资助，而有些项目只有在公司资金充裕时才值得资助。然而，管理者在决定某些项目时可能会遇到困难，比如哪些项目现在真正应该资助，哪些项目应该稍后资助，以及何时可以改变这些决策。

使用敏捷生命周期和构建并使用产品待办事项列表可以在这方面提供很大帮助。如果采用迭代式开发并始终优先开发最高优先级的需求，那么每次完成一个迭代后都可以更改优先级（虽然不建议频繁更改）。

2. 对项目组合进行排序

有了评估后的项目列表，就可以对项目进行排序。如果知道哪些项目排在第一、第二、第三等，就可以按照这个顺序分配人员。

对项目进行排序类似于对项目驱动因素进行排序。如果管理层在决策上有困难，可以将所有项目列在电子表格中，在各列中列出问题，与管理者们会面，促进他们对这些问题的答案进行讨论。完成后，就会得到一个排序后的项目列表，从而明确每个项目的位置。有了排序后的项目组合，就可以解决更快启动项目的问题。

2.1 解决项目优先级相同的问题

当遇到两个不同重点的项目都想同时资助，但人员不足且项目差异较大不能合并为一个项目时，就需要回归公司使命。高级管理层需要明确公司使命，一旦确定使命，决策就会清晰明了。

3. 加快项目启动速度