[转]什么是 WBS

连结：WBS与专案规划 

WBS(work breakdown structure)是专案规划的重要元素，我们在进行专案规划的时候，常常犯的一个错误，就是从直接选择一个专案发展的策略(或模型)(例如，Waterfalls、Incremental、Evolutionary，或者Spiral等)，再设法套到专案里，然后从这个模型所规划的产出去订里程碑。这种做法，以笔者的经验来说是不可行的。因为，不论是多大的专案，在产品上、技术上的决策，事实上远比决定专案发展策略来得更为复杂。因此，我们在专案规划上若是以过程为着眼，就算是采用的是Grand Design Strategy(亦即“瀑布式”发展过程)，也将无法做完专案，因为你会陷在过程阶段划分的泥沼中，不知道专案的下一步该怎么走。而就在这当中，耗尽了时间与预算。 

WBS是产品导向的，透过树状结构的方法，将专案产品分割，直到可以管理的最小单位(但也不能太细，否则会使整合与管理的成本升高)。接着我们就可以根据这些细分出来的工作项目元素，去估算工作时间、成本、所需资源、技术、相关风险。由于这些工作产品的项目是可以管理的，因此，我们也就可以从WBS转出产品的组态项目(CI)。另外，我们也可以经由WBS的阶层关系，了解各工作产品间的相互关系、工作次序等等。由此，我们就可以订出整个专案工作网状图，并以每个工作的工时，订出专案的要径(Critical Path)。另外，每个工作产品都是以由上而下的设计、由下而上整合与测试的瀑布式开发方式产出。由于每个产品已经明确地划分出来，因此，可以很明确地指派出去给功能单位，或开发单位负责实作。而最重要的是，专案的成本就可以精确地计算出来。 

产品在经过WBS划分之后，我们就可以预判出专案的可能风险。以绩效要求为例，我们要求系统的整体绩效每分钟应能处理1000笔资料，如果没有以WBS来看，我们实在看不出来达到每分钟处理1000笔资料的风险何在，但如果我们从WBS来看，我们会发觉，影响每分钟1000笔资料之绩效达成的风险，可能会有网路的问题、硬体的问题、资料库的问题、系统架构的问题、程式设计的问题、甚至于使用者操作习惯的问题等等……。而种种这些项目都将会是专案管理的重要议题，相对于管理规划、技术规划、财务规划、人力资源规划、风险管理规划等等纳入专案管理计划书的相对段落中。