大厂和小厂的区别

大厂和小厂工作有什么区别？你看我在小厂跟着这公司成长，一直到了D轮；在字节也有很长的一段时间，有三个非常大的区别。

第一个协作难度的区别，小厂靠什么驱动呢？靠人和公司的共同目标的驱动。比如说，我觉得这个事情靠谱，你也觉得靠谱，我们就一起搞。尤其是leader和leader之间，他因为经历了公司的成长，他是有绝对的信任的。所以这件事情哪怕对他的业务价值没有那么大，那他也愿意支持你去走，尤其是这些早期的员工。但是在大厂都都注重流程正确，你要找到老板反确确认，你要想清楚给业务部门它的价值是怎么样的，这样的协作才有效。为什么要追求流程正确？因为流程正确确保了资源它运转有效性的底线。它不是说特别高效，但是他一定不会特别低的。并且他能够确保各个团队之间的合作权责是相对明确的。如果对自己的业务都有价值，那就能转下去。

第二个区别，做业务的精细化程度上有区别。那小厂肯定浅一些，大厂深一些嘛。但是这个浅和深一定是相对的，跟业务的阶段和业务的规模有很大的关系。比如我之前做增长的时候，基本上每个渠道都会配备一个单独的团队去做，甚至核心的渠道会有多个团队一起去跑。为什么这么设置？因为面向的用户群足够大，渠道如果不覆盖就是有很大的损失。但是你大多数的小厂肯定是把握核心渠道的。同时呢针对不同的渠道设置不同的增长方式，包括用户激活的策略，用户留存的策略也完全都不一样。这就是体量的问题。我一个一亿用户的规模，我1%就是100万。但你一个100万用户的规模，你1%只有1万，啊，它是一个选择的问题。

那第三个差别，先验证再思考还是先论证再验证。小厂在做事的时候通常是先验证，我先跑起来再思考，再复盘再判断。但是大厂是什么？一定是要先论证清楚市场够不够大，我去了之后能不能干成。我在MVP再验证，他是这种方式。先验证再思考的好处是什么？就是先动起来市场会可以反馈吗，但问题是什么？就是会有老板的独断专行、一言堂，一天打东一打打西，敏捷度确实很高，但是决策质量不太高，对于团队来讲很消耗。但小厂你要论证一件事情能不能干的时候，你可能需要的资源也会更多，所以还不如先干起来。先论证再验证，核心的逻辑是如果不靠谱，收益如果不够大我直接在决策层面我就否定了，我就不干了。因为大厂的资源一旦动起来消耗的非常多，所以论证是必须的。比如说我们经常听美团对于论证的要求，它是最高的，也是因为这个原因。但现在很多大厂问题是你会进入论证的陷阱，很多事情你是没有办法论证清楚，必须干了才知道的。所以大厂又很容易错失一些创新的机会，老板很容易拿着这种论证的流程去卡业务团队的创新。