4个维度修炼软实力

4个维度

修炼软实力

软实力并非是“玄学”，而是另一门“技术”。既然是技术，那就有习得的方法和应用的规律。学习完修言老师的软实力课程后，整理记录大厂对候选人“软实力”方面的探索和考查思路。

重新认识软实力

软实力是如何确实地在前端面试中影响面试官的判断与评价的。

诚然，代码不能用嘴写，对于大厂的纯技术面（这里特指只关注具体技术知识点的面试，一般是一面或者一面+二面）来说，如果技术硬实力不过关，那么软实力方面再通透也白搭。但纯技术面试只是我们敲开大厂大门的一个最基本的起点，在技术内容如此丰富、海量面经/前端专栏可参考的当下，勤奋的候选人即便是采用死记硬背的“笨办法”，也是有可能通过知识点层面的考查的。

遗憾的是，当我们终于在知识点层面的“内卷”中以各种姿势完成突围后，往往只能够在面试中收获一个“基础扎实”的认定戳。而基础扎实却并不是大厂对前端的唯一要求。

更加残酷的是，以当下各大厂前端团队的淘汰情况来说，纯技术的一面（在一些厂子里可能会持续二面）对候选人的筛选作用越来越有限。而很多优秀的同学止步于大厂的二面/三面往往不是因为可记忆/练习的技术知识不够扎实，而是因为项目面试中表现不佳/业务感薄弱/应变能力不强等等各种软实力方面的问题导致出局——没错，这些统统都算作“软实力”。

软实力不是伏低做小，也不是穿衣打扮。软实力是一门关乎思考、沟通和自我训练的技术。

4个维度修炼软实力

每家大厂都会有自己的前端人才模型，人才模型定义虽然会因厂子的不同而不同，但每个前端团队对于人才的分层和对每个层次的预期却总是相似的。对于不同的层次，都免不了作以下维度的考查:

学习能力

团队协作能力/影响力

业务理解/判断能力

创新力

管理能力（本文不展开）

不同层次人才在考查重心方面有所不同：

P6

技术能力和学习能力是考查的重点（需要做到独当一面，辅助团队

P7

增加对影响力和创新能力的硬指标（要有行业认同的技术深度，同时要能够影响团队）

P8

需要在影响力和创新能力方面有质的突破，做到用技术去反哺业务、推动业务的进步（也就是所谓的“领域突破、业务增值”）

接下来就好好来说一说，这“四座大山”到底会考什么。

学习能力

前端可能是所有技术工种里对学习能力最看重的了，这是判断候选人潜力的一个重要指标。对于学习能力，可以分两个方面来看：

吸收新知识的能力

解决新问题的能力

首先是吸收新知识的能力，这方面有一个惯用的方法，就是看大家是否具备“追逐技术热点的艺术”。说实话，这个能力其实可以速成：

面对海量新增的热点技术，首先应该关注的是和自己的“一亩三分地”有关的。这点不难做到，而对于“一亩三分地”之外的新技术，我们则需要开启过滤器，按照自己的优先级排序选择性吸收，“吸收”的标准就是看自己能不能用两分钟以内的时间把这个技术清楚地给另一个人讲明白，至于是否要试吃，则完全可以随心所欲。由于对技术热点的追逐并不要求你成为每一个热点领域的专家，因此这个过程可以是非常快的。如果时间有限，平时又忽略了对行业前沿技术的关注，那么面试前集中一块时间去作搜罗也是完全来得及的。

至于解决新问题的能力，面试官主要通过开放类问题来考查。

比较常见的就是现场的方案设计题，面试官可能会给出数个简化后的技术需求，希望候选人给出一个多个解决方案。简单的方案设计题，比如“设计无限加载的图片滚动列表”；稍难的问题，比如“设计并发请求控制器”等；还有一些综合性较强的问题，比如“模拟微信实现扫码登录，出一个技术方案”这样的。此外也不排除一些新颖的算法题目。

遇到方案设计题，最幸运的情况就是在一些文章或者现实的实践中遇到过原题。但是很多时候我们都没有那么幸运，难免遇到几个自己没见过的，这时候很多同学会选择直接放弃，以一句“不会”结束问答。事实上，这类问题怕的不是不会，而是“没想法”。作为开放式问题，题目本身的解法和思路都是不限制的，这也就意味着只要能借助自身现有的知识储备去给出一些想法，最终都会有过关的可能性。即便你真的难以形成思路，那么只要能把阻塞自己思路的问题点梳理清楚给到面试官，让对方知道你对于陌生问题有一套自己的方法论，这样也是非常好的做法。

团队协作能力/影响力

面试就是面试官在给自己找未来的同事。因此面试官在接触候选人的时候，其实也会去思考，如果这个人进入了我们团队，会对包括我自己在内的我们团队带来什么样的改变，所以说团队方面的能力无论对哪个层级来说都很重要。

对于 P7 以下层级来说，重点看的是协作能力。这个协作能力包括：

和他人共同去完成一件事的能力

组织他人、牵头去搞一件事情的能力

对于前者，通过面试中长达一小时的对话基本能判断个差不多，我们这里着重说说更容易成为亮点的后者。

一般来说，P7 以下层级的同学如果有组织经验，那毫无疑问是简历上的大亮点，很容易引起面试官的兴趣。但为了验证这个能力的真实性，可能会遇到下面几个问题：

• 如何把控多人开发模式下项目整体的风险？

• 多人开发的代码质量如何保证？

• Git 分支规范如何约束？

• 项目稳定性方面你有哪些举措？

• 应急预案如何设计？

影响力的练就则是一个更高维度的事情。影响力的达成有很多途径：

一方面是直接地去带团队，过程中引导他人、成就他人；

另一方面则需要我们深入某一个领域的技术，从中提取自己的技术作品。比如研发一个足以解决行业问题的框架/平台，或者提出对某一类问题有切实作用的创新提案等，这类纯技术层面的创新带来的影响力将是最广、最深远的，也是较难达到的一个层次。

业务理解/判断能力

对业务的理解/判断能力，有以下几个层次的区分：

业务 === 需求。处于业务开发工具人的角色，这个层次可以理解为没有业务理解/判断能力。

对接到手里的需求做什么、为什么做、需求的上下文都有所了解，能够判断这个需求的价值，这是具备基本且必要的业务理解/判断能力。

不仅对自己手里的需求知根知底，而且对关联的其他需求有所把握。能够理解需求所属业务的整个大的方向和思路是什么，建立起对业务的全局观，能够根据现有的需求去推测未来可能会发生的技术侧变更，这就是较好的业务理解/判断能力了。

在 3 的基础上，与业务侧保持密切的沟通，关注业务诉求的走向，能够站在业务的角度去想问题。这个行业里不是每个产品经理都是合格的产品经理，我们需要能够站在技术的角度去为产品质量把关。当产品告诉你“我想要一架更快的马车”的时候，你能够理解到对方真正的诉求是想要一个更快的交通工具，进而直接交付出一架飞机，这算是极佳的业务理解/判断能力了。

业务理解力和业务判断力的修炼，功夫在平时。大家避免在业务开发中存在“工具人心态”。所谓“工具人心态”，就是把业务和需求画严格等于号的心态。写简历时，不要罗列过于冗长的业务数据，简历的核心内容一定要围绕技术展开。如果想要凸显自己的业务能力，那么可以在项目描述中点出自己对业务的直接贡献，并且在面试环节用语言沟通把面试官往业务理解的方面去引导，如此足矣。

创新力

创新力往往通过候选人的技术成果、业务成果和管理成果得以间接地表现。创新力应该是所有能力中最为宝贵、也是最高层次的一个能力。希望所有程序员在还不具备特别好的创新力的时候给自己一些耐心，因为它是高层次能力。

从影响面上来看，创新可以分为低层次创新和高层次创新：

低层次创新，比如使用脚手架、组件库改进团队的研发体验，使用前沿技术去解决业务中的疑难杂症。

高层次的创新，则往往是对技术本身的革新，或是站在技术角度交付出了能够极大提升业务运转效率的技术产品，比如业务搭建平台、研发平台、自研监控体系、自研前端框架等。

创新是一件可遇不可求的事情，如何去“遇”？我想我们可以在那“电光火石”的一瞬到来之前，尽可能地去丰富自己的知识广度，强化自己对业务的理解和判断，使自己不至于错过风口；同时挖掘自己的知识深度，使自己能够解决越来越复杂的问题，这样在风口真的到来的时候，你有足够的底气去支持自己脑海中的新想法、新构思。

本文聊了聊从4个维度修炼软实力。只有知道了什么是“好”，才能够朝着“好”去努力，这样的成长，才有奔头。

END