业务能力建设，赋能融资租赁公司数字化转型

最新推荐文章于 2024-05-20 19:08:38 发布

码农李雷

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来源：全球租赁业竞争力论坛

作者：肖泱竞争力论坛特约研究员供职于中关村科技租赁

编者按：

本文为融资租赁公司数字化转型研究系列第三篇，继数据能力、流程能力后，提出建设业务能力，以期为融资租赁公司数字化转型提供理论及方法指导。

随着数字化转型在租赁行业的持续推进，越来越多企业开始强调“能力建设”，期望通过加强或打造“核心能力”以逐步形成企业的核心竞争力。而核心能力的构建是需要对业务、数据有一定深度的认知的，主导企业数字化转型的人员“懂业务”、“懂数据”才能有助于提升企业数字化转型的操盘成功概率。企业数字化转型的本质是业务的数字化，因此主导企业数字化转型的人员“懂业务”是前提和基础。

一、融资租赁公司开展数字化转型遇到的痛点

基于行业观察和分析，融资租赁公司在数字化转型过程中普遍存在的痛点总结为三点：一是IT战略与公司战略不对齐；二是业务与技术不融合；三是投入与产出不匹配。

1.IT战略与公司战略不对齐

数字化转型是一项战略性的长期工程，也是一项企业级的系统性工程，非常强调企业级视角。而现在很多公司的IT建设模式仍然为需求驱动的职能部门视角，并没有自上而下将业务战略分解到IT的顶层设计，更没有将战略拆解成一个个细化又密切相关的数字化目标和能力提升方案。因此，从某种意义上说，IT并没有具备清晰的基于业务战略下的IT战略，更多的是适应组织架构和业务流程的变化。

2.业务与技术不融合

在数字化转型过程中，业务部门与IT部门是需要通力合作、协作发力，才可以有效促进数字化场景的应用落地。而实际普遍的情况是，IT人员对业务了解不够深入，业务人员理解IT语言困难，两方缺乏统一的沟通语言。此外，即使IT人员理解了业务需求，由于IT部门承接多个需求任务，且对需求的优先级理解不足，若排期较长，业务人员的需求无法及时在系统中实现，很容易影响业务的正常开展或创新项目的落地。

3.投入与产出不匹配

数字化转型势必带来企业对于IT建设的大量投入，但在缺乏顶层设计和未改变传统“竖井式”研发模式情况下，两到三年后又要开始新一轮的系统重建或重构，极易造成IT的投入产生的成果不能让公司管理层满意。如此循环往复，陷入IT投入“无底洞”的境地。归根结底，还是前期架构规划和业务需求分析阶段投入较少，缺乏企业整体性考虑，对需求精确度、稳定性、时效性把握不足，导致后期陷入不断变更需求的实施泥潭，投入产出效果不佳。

二、破局之道——构建业务能力

工欲善其事，必先利其器。若要从根本上解决数字化转型过程中遇到的三大痛点问题，就需要推行全新的方法。2020年以来，金融监管部门连续出台政策引导数字化转型，其中“企业架构”被多次提及。2020年9月，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中明确提出要“以企业架构为核心构建现代化IT治理体系”，企业架构的重要性初现端倪。2022年初，银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中提出“加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计，实现共性业务功能的标准化、模块化”，也与企业架构工程的内容和价值高度契合。

企业架构可以划分为业务架构和IT架构两大部分，如图1。业务架构包括战略层、战术层、运营层；IT架构包括应用架构、数据架构、技术架构。在企业架构中是由业务架构整体牵头，数据、应用、技术等都是为业务服务的，要想让其他要素服务好业务，那么首先需要先说清楚业务，并用标准化、结构化的方法和语言来描述企业的整个业务。通过业务建模的方法来构建业务架构，用业务模型来承载企业级视角下的业务需求，能够向上承接业务战略，向下指导IT架构设计。因此，这种业务架构的设计与落地能力，简称“业务能力”，成为企业数字化转型能否成功的关键所在。

图1：企业架构中的业务架构与IT架构

1.什么是业务架构

业务架构定义了企业需要的或企业经营活动中关键的要素。它以实现企业战略为目标，是构建企业整体业务能力并将其传导给技术实现端的结构化方法，包括企业的战略能力、流程能力等内容。

2.业务架构的设计方法

参考金融行业领先实践工商银行的业务架构设计方法，包括业务领域、业务组件、业务对象三个部分，其方法覆盖规划、设计、建模和实践，具有完整的体系框架，如图2。业务架构纵向由体现对外服务能力的业务领域、体现企业专业服务能力的业务组件、承载企业信息和知识等资源的业务对象构成，简称“三纵”；业务模型横向由关注产品灵活配置的产品模型、实现流程便捷组装的流程模型、体现资源结构规范的实体模型构成，简称“三横”。

图2：工商银行业务架构方法论体系[1]

（1）业务领域

业务领域体现为企业战略规划，展现出企业可以对外提供服务的能力，提供了一个从外向内看企业服务能力的视图。业务领域整体上较为稳定，除非企业的战略发生变化，一般不会有调整，但业务领域范围内的价值流，以及由端到端活动形成的完整的价值创造与价值交付流程，则会随着政策、战略、市场、产品及新技术应用等因素的变更而灵活调整。业务领域在企业价值链下的部署，构成了企业业务的整体展现，为领导层部署战略和推动转型提供了完整细致的变革管理基线。

（2）业务组件

业务组件体现出企业所拥有的专业能力，提供了一个由内向外看企业提供服务的内部能力的视图。业务组件由一组对相同资源进行处理的专业能力的任务聚合而成，具有高内聚的特点，而业务组件之间没有交叉，具有松耦合的特征。业务组件相对稳定，一般只有新的资源出现，或是响应企业战略规划而着重提升某方面的专业能力时，才会进行调整。业务组件内的任务，则往往会根据资源的变化、业务规则的变更而调整，以专业性、可操作、易实施的特点快速响应企业战略目标要求。

（3）业务对象

业务对象体现了企业所拥有的数据资源，是通过一定的分类规则展示这些资源分布情况的视图。业务对象由一组高度相关或高度耦合的业务实体聚合而成，展示了业务流程执行过程中生产、存取和使用的资源。业务对象是企业生产经营过程中所使用的有意义的最小业务实体的集合，也是划分业务组件的重要依据，是生产可组装的基础构件的重要指导。业务对象的基础关系视图，体现了资源在企业经营的流转情况，也指导各环节如何正确存储和使用资产，是企业数字化转型的关键基础。

3.业务架构的落地路径

根据企业战略落地实施路径，基于业务架构的业务研发过程可分为战略能力解析、业务顶层规划、业务需求设计、系统设计开发和产品验收测试等五个阶段。

（1）战略能力解析阶段

本阶段聚焦如何将企业战略拆解为企业级业务方案，使用的方法是企业级战略能力解析及应用方法，要点在于关注不同业务条线和不同角色对企业战略理解的一致性和全面性，确保应用企业战略指导业务创新和实现战略落地的一致性和创新的全面性。

（2）业务顶层规划阶段

本阶段首先聚焦如何开展企业级业务方案的顶层设计，使用的方法主要有两个：一是业务顶层设计“Z模型”方法，如图3，即通过企业架构的系统思维，基于业务架构原则和资产来制定高质量的产品研发方案，要点在于高质量和效率两位维度的整体统筹；二是“业务架构+用户体验”的需求设计方法，主要是将用户体验和业务架构相结合，秉承以客户为中心的思想开展金融产品设计，要点在于基于业务架构分析用户痛点。其次，本阶段还需要聚焦如何基于新技术提出企业级的业务创新方案，使用的方法是基于业务架构的新技术应用创新方法，要点在于准确分析新技术的技术特征，结合业务架构分析寻求业务创新机会点。

图3:工商银行顶层设计“Z模型”方法[1]

（3）业务需求设计阶段

本阶段首先聚焦如何进行企业级的业务需求分析与整合，使用的方法是基于业务架构的企业级软件需求整合方法，要点在于借助数字化、标准化、全局性、唯一性的业务架构资产有效分析和整合需求。其次，本阶段聚焦如何编写一份“同频共振”的业务需求书，使用的方法是基于用例的业务需求书的标准化编写方法，要点在于基于业务架构资产清晰准确地阐述业务需求，实现业务人员和技术人员的语言共通，基于业务架构的业务需求书用例如图4。

图4:工商银行基于业务架构的业务需求书用例[1]

（4）系统设计开发阶段

本阶段聚焦IT设计如何快速、准确地实现企业级业务创新方案，使用的方法是基于业务架构指导IT架构规划及设计的方法，要点在于要有效依托业务架构设计成果，开展IT架构应用划分设计、IT服务分层设计和数据模型设计，实现基于业务架构指导IT应用解耦和服务分层设计的落地开发。

（5）产品验收测试阶段

本阶段聚焦如何高质量、高效率地设计验证需求的测试案例，使用的方法是基于业务架构的需求验收设计方法，要点在于根据需求设计环节引用的业务资产、业务资产关联的IT资产等内容，完善需求验收范围并设计验收测试案例。

4.业务架构的核心价值

业务架构在企业价值体系中发挥着核心作用，合理布局业务架构能够有效促进IT与战略对齐、业务创新和高效研发。

（1）多视角展示企业全景能力地图，为高阶战略制定提供支撑。业务架构提供向市场输出的产品业务全景视图、内部运营需要的资源管理和业务支持能力全景视图，以及集团级资源整合能力全景视图，为高阶战略规划提供有力支持。

（2）业务架构承接并落地战略规划。基于组织愿景和全景能力地图确定战略规划方向，开展顶层设计，框定战略实施范围和路线，制定基于业务架构的落地解决方案，推动战略规划按既定目标实施。

（3）业务架构驱动业务创新。业务架构全面吸收创新成果、持续迭代保持前瞻性，全面支撑优化式业务创新；支持灵活拼装扩展应用场景，快速实现组合式业务创新；全面快速转化新技术至业务应用，驱动突破式业务创新。

（4）业务架构赋能高效研发。基于业务架构的项目研发机制有效保障了价值创意快速转化为产品，全面识别需求整合机会，提升研发质量，快速复用已有资产，提升研发效率。

三、业务能力建设的前提条件

业务架构的设计和落地方法看似很美好，但真正要推行起来还需满足重要的前提条件，即流程标准化与数据标准化。如果流程没有标准化，在进行业务领域设计即流程模型设计时将遇到流程未端到端打通以及线上线下两张皮的不规范等问题，同样数据没有标准化，在进行业务对象设计即数据模型设计时，会遇到数据名称及定义不清晰、统计口径不统一等基础问题，很容易导致业务架构设计工作无法正常推进。因此，流程标准化和数据标准化，是业务能力建设的前提条件，同时也是数字化建设的敲门砖。

流程标准化是指企业将其业务任务拆解成标准化的过程，并以明确的步骤和执行时间来组织每项业务。流程标准化的过程，就是在原有业务流程的基础上，进一步调查分析每一个环节及操作步骤，结合实践经验，补充、完善或去除冗余环节的过程，形成一种相对更优化的作业程序，再利用信息技术，把重复的、固定的业务步骤采用信息化系统进行固化。同时，明确职责分工，减少沟通障碍，逐步实现准确高效的工作效果。有利于优化企业的运营流程，实现节约时间和资源，从而帮助企业实现数字化转型。

数据标准化是企业对数据的定义、组织、监督和保护进行标准化的过程。在开展数据治理时，数据标准化的制定工作是基础，是数据在统一标准下进行规范管理的保证。数据标准化主要涉及包括元数据、主数据、数据质量、数据安全、数据架构、数据建模、数据集成、数据仓库、数据存储和操作、文件和内容管理10个方面的工作。涉及的面比较广，专业性也比较强。数据标准化对于提高数据的科学性、统一性和规范性，实现数据的高度共享与应用，以及提升企业的数据治理能力具有非常重要的意义。

四、业务能力建设的机制保障

基于企业架构视角的业务架构设计与落地能力的建设，不简简单单是推行一种新的方法，在思维、人才、技术、机制四个方面也需要实现一定程度的变革。

1.培养员工架构思维能力

有效落地企业战略需要从企业总体视角，整体性、系统性和前瞻性地思考现状和发展，而不是局限于个人或团队立场。通过建立业务架构思维宣贯体系，比如培训、交流、实践，可以基于全局视角、系统考量、前瞻规划和资源统筹的架构思维开展业务创新，培养各业务及研发环节工作人员的企业级思维能力。在当今数字化时代，架构思维在一定程度上成为企业管理的进化之道。

2.组建业务架构师团队

业务架构师是灵活运用架构理论方法，依据企业战略构建可落地的业务架构，并能推动业务架构落地IT架构，以实现企业战略目标的专业人才。业务架构师团队的建设目标主要包括两个方面：一是业务架构师团队持续推动业务架构资产在业务研发体系中的应用和实时完善，二是业务架构师作为企业的核心专业人才，定期或不定期地牵头开展企业级、前瞻性顶层规划工作和课题研究，为高层战略决策提供参考依据。业务架构师需持续提升自身业务架构理论在实践中的应用能力，为企业数字化转型保驾护航。

3.打造数字化研发平台

为有效推进基于业务架构的业务研发体系落地实施，有必要建立一套数字化的业务研发平台，实现业务研发全面线上施行、高效协同和集中管理。该平台在整体规划上，应遵循企业级业务架构设计理念，采用可视化工具的新技术，将架构规划、业务建模、应用建模和代码生成纳入统一的平台工具，端到端全面可视化，有效促进业务与技术的融合。

4.建立完善的管控机制

为保证业务架构资产在业务研发全流程中满足全够用、全可用、用得对和及时用等“四用”要求，从业务架构资产构建、应用、治理三个方面进行管控，确保业务架构能够常态化地根据技术和业务环境的变化进行动态演进，始终保持其先进性、适应性，从而有效保障业务架构赋能业务研发的价值。业务架构管控流程主要涉及制定管控标准、制定管控流程和定期跟踪评价三个方面。

五、结语

在数字化转型的趋势下，业务架构能力非常关键，Gatner预测的业务架构技术步入成熟应用期的时间正是2020-2025这五年，目前已经有很多企业开始加强业务架构的能力与岗位建设。依托于业务架构设计与落地的方法构建业务能力，从战略规划开始，建立企业数字化转型过程中的“数字化共识”，促进业务与技术的融合。同时通过业务架构将流程和数据相结合进行梳理分析和整合应用，在流程和数据的标准化基础上向上承接业务战略，向下指导IT架构设计，融资租赁公司的数字化转型方能行稳致远