第6章 项目进度管理
文章目录
- 第6章 项目进度管理
- 6.1 规划进度管理
- 6.2 定义活动
- 6.3 排列活动顺序
- 6.4.估算活动持续时间
- 6.5.制定进度计划
- 1. 定义与作用
- 2. 制订进度计划的关键步骤
- 3.输入 输出，工具与技术
- 4. 制定进度计划的依据（输入）
- 5. 进度网络分析（工具与技术）
- 6. 关键路径法（工具与技术）
- 7. 关键链法（工具与技术）（补充知识）
- 8. 资源优化技术 - 资源平衡（工具与技术）
- 9. 资源优化技术 - 资源平滑（工具与技术）
- 10. 数据分析（工具与技术）
- 11. 进度压缩：
- 12. 进度基准（输出）
- 13. 项目进度计划（输出）
- 14. 进度数据（输出）
- 15. 项目日历（输出）
- 16. 进度管理计划 vs 项目进度计划
- 6.6 控制进度
- 真题
6.1 规划进度管理
1. 定义与作用
| 定义 | 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 |
|---|---|
| 作用 | 为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指导和方向 |
2 输入 输出，工具与技术
3. 进度管理计划（输出）
- 是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立标准和明确活动；
内容包括：
- 项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
- 进度计划的有效性假设：使用应变式的周期性期刊，应提前发布，规划应在变化的固定时间段。
- 准确度：定义需要规定该活动持续时间的估算准确度，并允许适应交互问答，以及允许的紧急情况储备。
- 项目进度表：需要根据每个活动源的计算单位。
- 工作分解结构 (WBS)：进度管理计划的框架，保证与计算及相应进度计划的协调性。
- 项目进度模型说明：需要确定每项执行任务，将如何在项目模型中更新项目状态，记录项目进展。
- 控制指标值：需要定义偏差值，用于确定项目进度变化。它是需要与某种指标前后的结果产生最大差异，通常用标准化的数字符号来表示。
- 结束语类视图：需要规定用于“结束时最优”的管理（EVM）规则或其他规则。
- 报告格式：需要定义各类进度报告的格式和编制频率。
6.2 定义活动
1. 定义与作用
| 定义 | 识别并记录为完成项目或交付成果而需要采纳的具体行动 |
|---|---|
| 作用 | 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础 |
2. 输入 输出，工具与技术
3. 滚动式规划（工具与技术）
- 是一种替代式规划技术，即详细规划近期需要完成的工作，同时在较高层级上组织规划远期工作。
对近期要完成的工作计划： - 渐进细化，由粗到细；
对远期工作只作概念性规划（规划包）。
滚动式规划示例
4. 定义活动输出
-
活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单，包括每个活动的标识及工作范围详情。
-
活动属性：针对每个活动所具有的多重属性，用来充分描述活动的性质；活动属性随着时间演进。
-
里程碑：是项目中重要时间节点或事件，没有持续时间。
-
里程碑清单：列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（合同行为）还是选择性的（根据历史信息确定的）。
-
变更请求：定义项目的基准，在将可交付成果细化为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，需要提出变更请求，通过实施变更来更新项目计划和变更请求进行审批和处理。
XX项目活动清单
| 活动编号 | 活动名称 | 工作描述 | 紧前关系 | 提前量或满后量 | 紧后关系 | 提前量或满后量 | 所需资源类型和数量 | 技能要求 | 起止时间 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
里程碑清单
| 项目名称: ________ | 里程碑清单 | 准备日期: ________ |
|---|---|---|
| 里程碑 | 里程碑描述 | 类型 |
| -------- | ------------ | ------ |
6.3 排列活动顺序
1. 定义与作用
| 定义 | 识别和记录项目活动之间的关系 |
|---|---|
| 作用 | 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 |
2. 输入 输出，工具与技术
3. 紧前关系图法 - PDM（工具与技术）
- 是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
- 活动节点法（AON）是紧前关系图法的一种展示。
4. 确认依赖关系（工具与技术）
5. 提前量与 滞后量（工具与技术）
6 项目进度网络图（输出 ）
6.4.估算活动持续时间
1. 定义与作用
| 定义 | 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。 |
|---|---|
| 作用 | 确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。 |
2. 需要考虑的其他因素
-
收益减少规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而减少。
-
资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
-
技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购新技术、制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
-
员工激励：项目经理还需要了解拖延症和内外金森定律。前者指的是，人员只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指的是，只剩下时间，工作就会不断展开，直到完成所有的时间。应当通过活动持续时间估算所依据的全部数据与假设记录在案。
3.输入 输出，工具与技术
4. 估算活动持续时间的依赖（输入）
项目管理计划：
- 进度管理计划：规定了用于估算持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。
- 范围基准：包含WBS和WBS字典；WBS字典还包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术节。
项目文件：
- 假设日志：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。
- 风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
- 活动属性：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。
- 活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响。
- 里程碑清单：可能已列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
- 经验教训登记册：与人为投入和持续时间估算相关的经验教训登记册可以运用于项目后续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性。
资源需求：
- 估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数资源来说，分配的资源能否达到要求，将对持续时间有重要影响。
资源分解结构：
- 根据资源类别和资源类型提供了识别资源的层级结构。
资源日历：
- 其中的资源可用性、资源类型和资源属性都影响持续时间的持续时间。资源日历规定了在项目日期范围内特定的项目资源的可用及可多次使用。
5. 类别估算（工具与技术 ）
- 使用类似活动或项目历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本。
- 该方法通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
6. 参数估算（工具与技术）
-
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。
-
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
7. 三点估算（计划评审技术）(工具与技术）
-
最可能时间 tM, 最乐观时间 tO, 最悲观时间 tP
期望时间te： -
贝塔分布：
tE = (tO + 4tM + tP) / 6 -
**三角分布
tE = (tO + tM + tP) / 3 -
标准差：
6 = (tP - tO) / 6
需要记录4个值 （34.1%+13.65%+2.1%+0.15% ）*2
8. 自下而上估算（工具与技术）
- 一种估算项目持续时间或成本的方法；
- 通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算；
- 如果无法以合理的可度量对活动持续时间进行估算，则应该将活动中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的持续时间；
- 活动之间如果存在影响资源利用的依赖关系，则应该该对相关的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
9. 数据分析（工具与技术）
储备分析（应急储备、管理储备）
- 应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）：包含在进度基准中，应对“已知-未知”风险。
- 管理储备：不包括在进度基准中，应对“未知-未知”风险。
备选方案分析
- 备选方案分析用于比较不同的资源能力或技术水平、进度压缩技术、不同行工具（手动和自动），以及与资源的建设、租赁和采购决策。
- 有助于团队授权资源、成本和持续时间变化，以确定完成项目工作的最佳方式。
10. 活动持续时间估算（输出）
- 是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估
- 不包括任何满后量
- 可以指出一定的变动区间，例如：2周±2天
活动持续时间估算
| 项目名称：______________________ | 准备日期：______________________ |
|---|
| WBS编号 | 活动 | 工作小时数 | 持续时间估算 |
|---|---|---|---|
11. 略
12. 估算依据（输出）
- 估算依据文件需完整地说明持续时间估算是如何得出的；
- 持续时间估算的支持信息可包括：
- 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。
- 关于全部假设条件的文件。
- 关于各种已知制约因素的文件。
- 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间。
- 对最终估算的定位水平的说明。
- 有关影响估算的单个项目风险的文件等。
6.5.制定进度计划
1. 定义与作用
| 定义 | 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。 |
|---|---|
| 作用 | 把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。 |
2. 制订进度计划的关键步骤
- 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
- 由分配至各个活动的项目人员审核其被分配的活动。
- 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
- 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
3.输入 输出，工具与技术
4. 制定进度计划的依据（输入）
项目管理计划：
- 进度管理计划：规定了用于制定进度计划的编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。
- 范围基准：范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，提供创建进度模型时借鉴。
项目文件：
- 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
- 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型型风险的详细信息及特征。
- 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
- 活动清单：明确需要在进度模型中包含的活动。
- 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。
- 项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
- 估算依据：持续时间估算的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。尽管详细程度如何，支持性文件都应该清晰说明持续时间估算是如何得出的。
- 持续时间估算：包括完成项目活动所需工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。
- 经验教训：与创建进度模型相关的经验教训登记册可以运用于项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。
- 资源需求：活动资源需求明细用于确认活动所需的资源。
- 项目日历工作表：明确分配到各个活动的资源。
- 资源日历：规定在项目期间可用的资源类型。
5. 进度网络分析（工具与技术）
-
是创建项目进度模型的一种综合技术：
- 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；
- 审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有更多提前量的活动，是不是需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
-
是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
6. 关键路径法（工具与技术）
- 估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
两个规则：
- 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于该项活动的最早结束时间中的最晚时间；
- 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动最迟开始时间的所有活动最早开始时间。
关键路径
| 关键路径 | 所有从开始到结束的路径中，活动历时(D)之和最大的路径 |
|---|---|
| 总工期 | 关键路径的活动历时之和 |
| 最早开始时间ES | 所有开始条件都达成的最早时刻 |
| 最早结束时间EF | EF = ES + D（最早正推，起点为0） |
| 最晚结束时间LF | 不影响总工期的最晚的结束时间 |
| 最晚开始时间LS | LS = LF - D（最晚反推，起点 = 总工期） |
| 总时差TF | TF = LS - ES = LF - EF（此活动最长可延迟的时间，而不影响总工期） |
| 自由时差FF | FF = 各紧后活动ES最小值 - 此活动的EF（此活动最可延迟的时间，而不影响任何紧后活动的ES） |
7. 关键链法（工具与技术）（补充知识）
- 在关键路径法基础上引用约束理论（TOC），在资源约束条件下制定进度计划。
- 资源约束型的关键路径就是关键链；
- 关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
项目缓冲：
- 放置在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误；
接受缓冲：
- 放置在非关键链的接合点，用来保证关键链不受非关键链延误的影响。
8. 资源优化技术 - 资源平衡（工具与技术）
- 根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整；往往导致关键路径的延长。
9. 资源优化技术 - 资源平滑（工具与技术）
- 活动只在其自由浮动和总浮动时间内延迟，不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延期。
- 可能无法实现所有资源的优化。
10. 数据分析（工具与技术）
- 假设情景分析：对各种情境进行评估，预测它们对项目目标的影响。
- （如“假如许可申请不顺利，对进度有什么影响？”）
- 模拟：基于多种不同的活动假设设计，算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。（常用蒙特卡洛分析）
11. 进度压缩：
在不缩减项目范围的前提下缩短工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
12. 进度基准（输出）
- 经过批准的进度模型；
- 是项目管理计划的组成部分；
- 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更；
- 包含基准开始日期和基准结束日期；
- 在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
13. 项目进度计划（输出）
- 是进度模型的输出，展示活动之间的相互关系，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
- 横道图：也称为甘特图。易读，常用于向管理层汇报情况；
- 里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；
- 项目进度网络图：用于展示活动之间的逻辑关系及其相互依赖。
14. 进度数据（输出）
- 用以描述和控制进度计划的信息集合；
- 至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素；
- 支持细节的信息包括：
- 按时间段列的资源需求（资源直方图）
- 备选的进度计划
- 进度应急储备
15. 项目日历（输出）
- 在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次；
- 把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。
16. 进度管理计划 vs 项目进度计划
| 项目进度管理计划（管理计划） (6.1 规划进度管理) | 项目进度计划（项目文件） (6.5 制定进度计划) |
|---|---|
| 为编制、监控和控制项目进度建立准则和明确活动。 | 为各个相互关联的活动标注计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。 |
| 进度模型，发送长度度、准确度、计量单位、控制临界值…… | 至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。 |
项目进度管理方法：
- 采用挣值分析方法
- 每周提交进度报告
- 临界值：SPI 偏差 ±10%
- …
6.6 控制进度
1. 定义与作用
| 定义 | 监控项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划。 |
|---|---|
| 作用 | 提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险；在整个项目期间保持对进度基准的维护。 |
2. 需关注内容包括：
- 判断项目进度的当前状态；
- 对于起始进度变更的因素加影响；
- 重新考虑必须的进度储备；
- 判断项目进度是否已经发生变更；
- 在变更实际发生时对其进行管理。
3 输入、输出 工具和技术
4. 制定进度计划的依据（输入）
项目管理计划：
- 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方法。
- 进度基准：把进度基准与实际结果相比较，以判断是否需要进行变更或采取纠正预防措施。
- 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑感应范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
- 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否需要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
项目文件：
- 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。
- 项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。
- 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进展，因为有些活动需要不同的工作时段。
- 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审核和更新。
- 经验教训登记册：在项目早期的经验教训登记册可以运用到后期阶段，以改进进度控制。
工作绩效数据：
- 工作绩效数据包含关于项目进度的状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进度如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比等），哪些活动已经完成。
组织过程资产：
- 组织过程资产包含过去项目的知识库，它们的进度管理方法和历史记录。
5. 数据分析（工具与技术）
- 挣值分析：分析偏离进度基准的原因与程度，评估影响，确定是否需要采取措施；
- 发送燃尽图：用于追踪代替未完成项中尚待完成的工作；
- 绩效审查：指标根据进度基准测量，对比和分析进度绩效；
- 超前分析：检查持续时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化；
- 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏差，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
- 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促进进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
6. 进度预测（输出）
- 根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预测；
- 随着项目执行，基于工作绩效信息，更新/发布预测；
- 预测信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指标。
- 举例
真题
- 在定义活动过程中，一团队成员开始讨论一个项目经理从来没有听过的活动。此时项目经理应该怎么做？ B
A. 确保团队成员理解并将这些活动包含在活动清单里。
B. 询问团队成员需要完成这些活动的原因。
C. 确认所有团队成员都认同这些活动。
D. 评估变更的影响。
6.3真题
- 项目A的活动取决于项目B的任务完成，如果完成项目B的活动表示项目A的活动完成，则这之间的逻辑关系是？ C
A. 完成到开始
B. 开始到完成
C. 完成到完成
D. 开始到开始
- 项目发起人批准项目项目里程碑进度计划并指派一名项目经理。评审进度计划之后，项目经理得出日期不现实的结论。
项目经理下一步应该怎么做？ D
A. 创建一份因果图
B. 产生进度计划网络图
C. 对批准的进度计划进行
D. 执行进度网络分析
- 离完成分配的任务只剩30天时，一名项目团队成员离开公司。可惜的是，没有可用的替代资源。
项目经理在项目进度计划中包含了一个应急储备金。为了计算剩余的应急储备金，项目经理应该使用什么技术？（ C）
A. 风险审计
B. 趋势分析
C. 储备分析
D. 技术绩效衡量
- 项目经理完成了某个镇上的一个项目，这个项目让公司损失了100%。项目经理所负责的公司目前正在筹备同一个镇上另一个项目的投标建议书，管理层让项目经理提供粗略的估算，让公司可以投标准该项目。投标必须在三天内完成。 A
在这种情况下，项目经理应该提供下列哪一项估算类型？
A. 类比估算
B. 参数估算
C. 散点估算
D. 储备分析
- 在预算规划过程中，项目经理意识到可提供创建估算的信息很少。项目经理应该使用什么来提高准确性？ B
A. 历史经验教训
B. 三点估算
C. 类比估算
D. 专家判断
- 某大型项目原计划6个月后交付，目前由于设备故障，人员流失和客户审核缓慢，导致项目实际进展比计划延迟了1个月，作为项目经理首先应该做的事是（A）：
A. 对关键路径活动进行分析，评估是否可以进行赶工
B. 新设进度基线并对新进度基线进行评审
C. 记录进度缓慢的相关问题并报告管理层
D. 与客户沟通项目延期的可能性
- 项目要求为关键路径上多个任务的制定资源。整个项目工期的资源是充足的，但是在某个特定月份不能开始结束。
项目经理应该用哪种技术在风险最低的情况下延迟非关键任务？（A）
A. 资源平衡
B. 赶工
C. 制定受资源约束的进度表
D. 快速跟进
- 由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识到如果使用其他资源将不能按时完成关键路径。
项目经理应该使用什么来满足进度计划？ D
A. 假设情景分析
B. 资源平衡
C. 赶工
D. 资源平滑
- 选 D
9 选 A
10。一名项目团队成员未能按照通用管理计划完成时表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？ B
A. 将问题上报给发起人。
B. 评估对项目进度计划的影响。
C. 提醒该团队成员需要遵循正确的程序。
D. 委派另一名团队成员完成时表。
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