迈向一流信息化软件企业的转型之路

2013年时候写的一篇小文章，今天读读也还挺有意思的！

最近互联网思维很火，火的一塌糊涂，动辄互联网思维的大有人在，我也是其中的一位，尤其是过去的几个月，我一直深受“移动互联网思维”的影响，经常半夜醒了，像打了鸡血一样兴奋，对过去的工作经历，特别是最近这几年的工作进行反思，对自己和公司的未来进行规划，骨子里我是个喜欢折腾的人，是个想法特别多的人，有时候会有很多很好的想法，我怕忘了，半夜里还要打开手机，把这些想法的关键词记录在手机的记事本上。以前早晨经常不愿意起床，最近起的都特别早，特别兴奋，心里想的都是一件事情，改变自己从今天开始，然后浑身都充满了力量似的。

我的确在改变，首先是思维上的改变，拥抱移动互联网，拥抱社交，微博、微信用的明显多了，和人交流也多了，并愿意尝试更多新的事物，比如我尝试亲自去开一个淘宝店，我参加产品经理的各种聚会，我参加各种创业和创新活动，我希望摆脱太多的固有的技术思维的束缚，从用户、产品、管理、营销、售后、物流等更多不同的角度去重新思考企业的价值以及创业与创新等问题。这些已经开始取得了一些效果，比如我个人微博的粉丝开始慢慢增长了，虽然还很少，又比如去年，通过我们团队的共同努力让公司的IPAD客户端应用-靶场现场质量管理系统入选了上海2013年10大企业级移动应用案例,同时针对自主PLM软件的预研也取得了阶段性成果，现在，我对互联网思维有了更多的认识，所谓互联网思维，我的理解中最重要的一点就是改变自己的固有思维、行事方式并快速行动，只有这样，个人才能超越自己，不断的突破，企业才能不断的创新，忘记过去，开拓未来。

手机的记事本上已经记了好多条东西了，但是一直没有对这些想法进行系统的归纳和整理。其实，也不是没有时间，而是缺乏一个契机，或者是人的惰性在作怪。现在，到年底了，同时又是新的一年的开始，是做总结和做规划的最好时间，也是需要彻底做出一些改变的最好时机。我也终于行动起来了，希望能将我过去半年的所思所想形成一个系统的方案。

方案最初的想法是对本部门2014年的开发方向，特别是产品化给出一些建议，但是后来我改变主意了，产品化其实是个很大的话题，虽然工作这么多年，其实我自己也没有多少一手的经验，产品经理也是这几年才流行起来的一个相对时髦的名词，对于怎么将项目变成产品，以前我也给出这很多建议，但是效果好像基本没有。从根本来说，产品化需要一套体系，需要一个大的环境，需要一把手的亲自领导，需要从公司层面去推动，因此我决定从更大的层面给出一个方案，从一个创业公司的角度去思考这个问题。

为什么我要把我们的现状定位为一个创业型公司，这样做的原因以及好处是什么？本方案首先对我们的现状进行了简单的分析，然后给出了我们的远景目标，就是我通过这个方案希望去推动大家一起来行动，最终能达到一个什么效果。随后，针对该目标、我们的市场定位以及当前国内外的企业级软件发展趋势，我给出了公司今后几年的一个整体的产品研发、市场营销与推广方向。接着，如何达成目标？如何朝着既定的方向前进？我列举了一些重点要应用的策略以及最近一段时间就要付诸实施的行动计划。

方案是给我自己定下的行动计划和行动指南，今后我会努力从改变自己做起，去完善、推动和践行这一方案，文中有很多有疑问的地方，也是希望打家一起去思考的地方，也希望给所有阅读的人一些参考和建议，希望您阅读之后能有所收获，有些思考，有所改变，有所行动。

1.现状分析

分析现状，是为了更好的认识我们自己的实力、优势和不足。通过比较则更容易看到差别，让我们看到潜力并增强信心。

小米公司从2011年初创，当初的30几名初创员工，到今天3年不到的时间做到了300亿规模，公司估值达到100亿美金，再看看很多其它的创业型公司，最开始起步的时候一般也就10几个人的团队，最开始融资也就100来万，只要选准了方向，朝着正确的方向前进，其它融资也就很快能跟上，并走上健康发展的大路。

再来看我们自己，如果从整个大部门来说，范围有点大了，不好界定，就拿软件事业部来说吧。其实今天的我们已经有了很好的基础，简单列举如下：

• 拥有一个相对稳定和成熟的团队，现在我们总共有20多个成员，人员结构也比较合理。

• 具备几个初步成熟的软件（质量系统、工艺设计系统、数字档案馆、MES以及在PLM领域预研的初步积累）

• 销售基础：现有客户和潜在客户10家左右，年销售额200万左右。

• 比较稳定的资金投入：每年大概有200万以上（部分员工为xxx人员，由xxx负责发工资，其它资金缺口可以通过其它项目筹集）

• 有免费的办公场地

• 有一个强大的靠山

• 背靠强大的品牌优势（航天品牌）

• 领导的重视

通过简单的对比，就可以看出，我们比很多初创型创业公司的基础要好很多，拥有这么多优势和靠山，就算我们不怎么努力，我们似乎也可以活的很好，但是我们希望就这样走下去吗？我们这样三年后、五年后还能活下去吗？我想答案肯定是否定的，每一个有点追求的人，目光长远一些的人，肯定都不希望这样，但是我们的问题出在什么地方了？我们的前进目标和方向又是哪里了？我们要怎么去做了？

强大如诺基亚、MOTO、Sony的公司都在衰落甚至灭亡，更何况我们？我们不是没有取得成绩，也不是我们不够努力，问题是我们要找到正确的方向，并且要不停的做些细微调整，用正确方法去做事，才能实现目标并实现企业的长久运营。

2.远景目标

做事情必须有目标，做公司必须有远景，这里我给软件事业部定下的远景目标，包括两个方面。

第一，以软件事业部和厂属的相关技术人员以及相关软件为基础，打造一个国内一流的信息化软件企业，开发一流的制造业信息化软件，推动国产制造业信息化软件的整体发展。

第二，推动xxx厂成为国内制造业中最好的信息化应用单位，成为真正的数字化和智能化制造标杆企业。

第一个目标是软件事业部最重要的目标，争取早日成为一个独立的软件公司，持续盈利并扩大规模，并最终独立上市，这应该是我们为之奋斗的目标。上海宝钢作为国内最大的钢铁制造企业，其信息化服务提供商宝软公司就是其旗下的独立上市公司，xxx厂作为xxx领域最大的生产制造总装厂，作为其信息化部门，我们应该也有这样的胆识和底气。

3.整体思路

整体的思路包括6个方面：平台化、产品化、移动化、品牌化、扩大化和智能化，这6个方面不是孤立的，而是相互联系，需要整体推进的。

3.1平台化

软件平台化是提高企业技术实力和品牌形象的一个重要手段。平台化包含两层的含义，首先，平台化就是要将可扩展性和通用性最大化，实质就是建立软件产品的通用基础平台，其次，平台化就是体系化，要建立自己的软件产品体系，能够提供一揽子解决方案，通过平台建立软件之间的关联，而不是只有一个或几个相互独立的软件。

针对我们的软件系统的大部分常见功能建立一个高度抽象的、通用的逻辑模型，通过该逻辑模型可以对业务功能进行抽象，完成数据建模、工作流以及用户界面的创建，并集成各种用户模板、报表、权限等。需要对软件的功能进行更准确的定位，对业务进行更详细调查的基础上，通过高度的抽象，建立更通用的业务模型、逻辑模型和数据模型，用户可以通过对数据模型的自定义对业务进行扩展，而逻辑模型则是固定的。用户在完成对自己业务系统的业务模型的抽象后，使用软件产品提供的逻辑模型完成数据模型的定义后，可以使用系统的通用用户界面模板实现系统的业务展示。

平台化有利于产品功能的扩展，是产品化的前提，首先要搭建一个好的软件平台，然后以此为基础，扩展出一个一个独立的软件产品。一般企业都是先开发出一两个独立的软件产品，然后以此软件产品为基础，搭建一个软件平台，在该平台的基础上，对软件进行产品化升级并扩展出更多的产品。

3.2 产品化

对现有软件的产品化，使之成为能够以标准化或近似标准化的形态在市场上销售的软件产品，而不是以项目的形式销售。

软件产品可以以模块化的方式进行销售，用户可以选择一个或多个功能模块，而不需要选择整套软件，这就要求对软件的功能模块进行更合理的分工和配置，尽量将功能划分为更小的模块，符合高内聚，低耦合的特真，并且系统在架构上要形成更好的层次性，尽量将内核功能和用户界面分开，在底层实现和用户界面之间建立适配层。

软件产品具备较高的可扩展性和移植性，通过简单的定制或二次开发就可以满足用户的功能需求。软件产品良好的可扩展性和移植性等是建立在平台化的基础之上的。

软件具备较好的安装和配置性能，通过安装程序、配置程序以及安装和配置手册，用户在经过简单培训甚至不需要培训自己就可以独立完成系统的安装和配置。

软件具备良好的用户体验。软件产品的界面简洁、大方、布局合理、颜色协调。功能操作简单快捷并具备完善的使用手册。系统具备较好的性能，在较大并发情况下，打开页面的等待时间不超过2S。

3.3移动化

移动互联网的大势已经不可阻挡，移动化包括产品的移动化和思维的移动互联网化。产品的移动化是产品走向市场的前提条件，今后不支持移动互联网的产品不会有任何市场。让产品支持移动互联网，就是要有对应的移动客户端，Android和IOS作为最主要的移动平台，最少要先支持其中的一个。

作为企业级应用软件，对移动客户端的要求没有消费类应用软件那么高，有些功能只能通过PC操作或者在一段时间之内还可以不需要移动客户端，但是如果看不到移动的趋势或者看到这个趋势而不去响应，那么在过几年，可能就跟不上形势了。

移动客户端与PC WEB应该具备相同的用户体验，或者在客户端支持大部分常用功能。

相比产品的移动化，思维的移动互联网化也就是移动互联网思维更为重要和更为迫切，要用移动互联网的思维改造我们的产品研发、产品营销、物流供应链、顾客服务等等。当前移动互联网思维更多的是针对普通消费者的，针对企业级客户的移动互联网思维，基本还是空白，如何走，怎么做，社会上没有多少现成的教材，我们还没有起步，从起步到真正见到效果，我们还有很长的路要走，甚至有可能一辈子都不能学会，但是如果我们淌出了一条路，那我们将走在时代的前列。

3.4品牌化

一流的企业卖标准、二流的企业卖品牌、三流的企业卖产品和服务，我们做不了标准，至少可以朝着建立自主品牌的方向前进。品牌化是企业走向成功并持续运营的基础，如果要做一个公司就要考虑做自己的品牌，没有品牌的产品永远只能是山寨和三无产品之列。

通过制定更具体的营销措施、建立更广泛的营销渠道，充分运用互联网营销（微薄、微信、淘宝、阿里巴巴、网站、博客、BBS、给公司和产品起个更好的名字、网站起个更好的域名、和粉丝互动、参加各种行业聚会等等），打造更强有力的软件产品品牌。

通过参加一些知名的行业会议或者相关组织机构的认证工作，提高品牌和企业的认知度。

3.5智能化

数字化制造的概念已经提了10多年了吧，但到现在国内还没有多少个真正的数字化工厂，现在智能制造的概念已经提出来了，什么是数字化工厂，我们都还没有一个很清醒的认识，对于智能制造就更加摸不着北了。但是这是一个趋势，我们应该抓住这个趋势，以今年厂里很重视的数字化工厂建设为契机，将数字化工厂的概念落到实处，并从中找到向智能制造发展的方向。

3.6扩大化

扩大对新技术和信趋势的跟踪和研究。人无远虑，必有近忧，当前新技术层出不穷，行业技术和趋势变化非常快，不跟踪，不研究很快就会跟不上新的形式变化。

针对云技术、大数据、移动互联网以及信息安全这些新技术趋势和应用，要进行跟踪和研究。将云存储和大数据结合起来，特别是针对制造业质量相关大数据的建立，对今后我们的发展，其作用是不可估量的。

信息安全、云存储、大数据和我们的业务非常相关，也是我们在现有信息化能力和水平基础上要更上一层楼可以重点发力的地方。

4.详细策略

针对以上整体的思路，要在这几个方面全面发力，企业如果没有100到200人以上的规模，很难做到。作为我们这样一个投入有限，基础一般，员工人数少且技术实力篇弱的企业来说，要做到以上几点，基本不可能，但是至少我们可以将以上几点作为今后几年的一个整体思路，朝着上述方向努力前进，那么随着我们实力的增强和规模的扩张，后年或许明年我们就可以全面展开了。那么在这个过程之中，我们如何去推进以上整体思路的落实了？以下是我给出的几条详细策略。

4.1团队制胜策略（Team）

一个人的力量是有限的，尤其在移动互联网的时代，更是如此，就算是最简单的一个应用，也需要一个小而美的团队，就算是只要一个产品，一个UI，一个程序员，最少也要一个三个人的团队。另外，在移动互联网思维中的粉丝经理来说，一个人基本是玩不转的，举个简单例子，微博，如果你想很快增加粉丝的话，靠你自己一个人慢慢去争取粉丝，恐怕要猴年马月，发表几千条高质量的微博，才能达到一万名粉丝，但是如果有一个团队，特别是有几名大V朋友，帮你转发，帮你拉粉的话，这个速度就可以成几何级数增长，向发射火箭一样。

现在我们实际上有两个团队，一个是厂属的信息化人员团队，还有一个是软件事业部，但是这两个团队目前为止并没有发挥出全部的潜能，团队内部也缺乏合作，这个原因是多方面的，首先是制度上的，其次是思想上的，最后是管理上的，制度上比如激励机制缺失，思想上比如缺乏互联网思维，缺乏进取心，管理上比如考核机制不够灵活等等。

知道为什么小米公司短短三年能作到销售额300亿，估值100亿美金吗？创始人团队很牛；移动互连网思维；站在了移动互联网的风口上，其实这些只是一个方面，更主要的是他们的管理机制（包括目标管理、产品导向、产品经理负责制、快速决策和响应能力、考核和激励机制等-这些在其它部分会进一步细化），在这套机制下，每个人都把公司的事看作自己的事业，都像打了鸡血一样，每天工作12个小时，每周上6天班，这个就是团队在正确的机制和管理之下的巨大能量。所以，我们需要通过类似的机制和手段，才能达到同样的效果。

4.2聚焦策略（Focus）

在移动互联网时代，选对方向，母猪都能飞，聚焦一个需求，窄而深，把它做到1万米深。认准了战略方向和焦点以后，就要像钉子一样，死死往哪里使劲。无论是大企业的创新业务还是新创业的企业，做不到专注，就没有可能活下去。

一个人如果能坚持在某一个领域5年，大概8000个小时，就能成为专业人士，如果能坚持10年，则绝对可以成为该领域的专家，一个企业如果能在一个选对的产品上，持续的发力，就一定可以做到行业的第一。如果你能坚持一两年，你周围全是对手；如果你能坚持三四年，你发现对手只有几个；如果你坚持五六年以后，你会发现你没有对手。所以选择了，就坚持下去。

专注到一个方向上来，关键是选准方向，并朝着这个方向坚持发力。这里要重点思考两个问题：一是如何做减法，找到焦点战略？二是如何将焦点传略做到极致？去年，事业部的人数已经达到了16个吧，其实真正开发的没几个人，做的事情确很多，在我看来，有些是否要投入去做，是值得商榷的，比如做K2相关流程那一块一直投入一个人，是否值得？又比如数字档案馆投入这么多人力去做与全部外包，哪个更划算？等等，这些今后做的时候，我想应该先考虑一下，是否符合聚焦策略。

那么我们的焦点传略在哪儿？我想这个应该不是一成不变的，目前来看，应该是质量系统，今后几年应该是自主PLM软件。

质量系统的优势在什么地方，为什么当前我们应该把质量系统作为焦点战略产品？

• 质量系统的业务在制造业是独一无二的，外边几乎没有这么复杂的业务。我们已经积累的多年使用经验和数据为今后建立制造业质量大数据应用提供了无限可能。

• 质量系统是经过实践检验的，具备成功的实施和应用经验。

• 质量是全民关注的方向，产品质量管理系统拥有广阔的市场容量和长久的前景。

• 航天质量系统是受外界关注的，也是受公众信任的。

自主PLM的优势在什么地方？为什么是今后几年我们应该坚持的方向？

4.3快速行动策略（Rapid）

制定了目标就要快速行动，产品更新和迭代以及推向市场都必须讲究以最快的速度，否则，等你的产品推出，市场可能已经不存在了 。

快字诀是小米成功的关键之一，在过去的金山公司，产品一年才更新一次，而到了小米的MIUI一个星期就迭代一次，这两个速度是不一个量级的。时代不一样了，软件产品的快速迭代，是当今软件开发的一个趋势，也是敏捷软件开发的一个基本原则，尽快迭代，不停步。在PC互联网时代，我们可以慢慢做一件事情，等产品做好了再发布，但是如今你的产品两三个月不被人接收，可能就死掉了。

除了软件产品迭代要讲究快之外，做其他的事情，也一样必须强调快一步思维，小米今年参加电商大战，从准备降价到策划、设计、开发、供应链准备，仅用了不到24小时，第二天早上8点上线，微博转发近10万次，销售量近20万台，这就是快一步思维的体现，就是典型的小米速度。

小米为什么反应这么快？小米的内部组织结构尽可能扁平化，基本分为三层：起个核心创始人是一层，部门管理者是一层，然后就是员工。始终不会让部门太大，稍微大一点，就拆分成小团队，实行小步快跑方式。很多其它的互联网公司，都是这种方式，比如360，内部很多的小团队，都是3-5个人，一个产品经理，一个UI，一个程序员，如果产品基本框架定了，需要人的时候，再往中加进更多的角色，但是管理都是扁平化的。

快一步思维之下，企业文化要宽容犯错，快速出错，不怕错。壮举从来不是诞生在制度、规则和框架之下的。失败了没什么，但一定不要在相同的事情上因为相同的原因犯同样的错误。知道错了，要尽快放弃，不纠结。

作为对自己互联网思维中快一步思维的一个响应，我今天就要做一件事情。好久以来，我就想申请一个微信公众号并想尝试着在淘宝上开一个软件相关淘宝店，但是一直需要手持身份证的照片，而没有落实，今天我就来落实照片吧。同时，我希望，当我的这个方案报告送到您的手上，到你们受到影响，形成共鸣并下达决策，不要超过一个月，那么我们就已经有了一个良好的开端了。

4.4自我变革策略（Change）

改变从我做起，从今天做起，从改变固有思维模式做起。人要改变固有的思维真的很难，但是在今天这个快速变化的社会，真的需要我们不停的改变，否则就跟不上时代的节奏。

前几天我一直在坚持忙着调试Aras程序，希望能够将该平台完全调通了，交给大家去用，去学习，而耽误了这篇报告的写作，其实就是我传统的技术思维在作怪，我是一个相对比较偏爱技术的人，同时又是一个想法特别多的人，所以到现在都成不了技术上的大牛，但是这个一直影响了我其它方面的发挥，特别是将我好的想法落实。这个就是一个固有的思维，偏爱技术的思维，其实除非是技术天才，大多数人都是普通人，你能做的事情别人都能做，离了你，这个世界照样运转，因此我改变想法了，先将这个程序放一放，现在问题还很多，我也不知道如何进一步下去，过几天或许有更好的思路，或者换一个人，他可以找到更好的方法。

改变固有的思维，改变从我做起，今天我将自己的微信签名改为：变是永恒的不变，2014-改变从我做起。从现在开始，我想把自己从技术细节上解放出来，更多的经历投入到产品的规划、产品的管理和市场营销上来，要用移动互联网的思维打造中国智造，正如我的新微博名称一样。每一个人都需要改变，改变思维的方式，改变固有的思维，用移动互联网的思维重新武装自己，个人变了，企业才能变，而领导者首先需要改变。

4.5它山之石策略（Outside resources）

它山之石，可以攻玉，这里包括两个方面，一是利用好互联网资源，充分借鉴和利用国内外先进的制造业信息化解决方案，站在巨人的肩膀上，可以让我们节省大量的时间和费用，迅速站到市场的前沿，比如通过ARAS产品，我们用不到一年的时间，可以吸收他们十多年研发的精华，这不但让我们在自主PLM研发上跟上了时代的节奏，也增强了我们去做这个产品的信心。还有就是利用外部的人力资源，比如去年数字档案馆的研发，我们通过与牛工合作，可以说大大缩短了研发周期，也节约成本。在今后的产品开发中，我们依然可以通过外包以及与外部专家合作的方式，迅速地推出我们的产品。在产品推广上，我们也可以通过代理的方式，以最快的速度占领市场。

4.6产品导向策略（Product）

产品导向需要一切以产品为中心，一切围绕产品服务，制定长远的产品规划方案，打造让用户心动的产品和解决方案。

一个中心，三个基本点：以PLM软件为中心，以质量管理系统(QMS)，三维工艺设计和管理系统（CAPP\PPS）、制造执行管理系统\工厂管理系统(MES)为三个基本点，通过联合其它厂家，形成以ERP（CRM,SCM）为起点、PLM、CAPP、MES的闭环系统，系统的中心是供应链和物流管理以及质量管理。这样一套闭环系统，可以形成一系列的产品和完善的解决方案，比如复杂装配制造解决方案（CAMS）。

上次我们去参加SAP的复杂装配制造解决方案，其实就是这样一个解决方案，并没有什么新奇的地方，只不过SAP能提供这样一个全套解决方案，都是他们自己的东西，并且产品做的比较有特色，其特色的地方，主要体现在两个方面，一个是三维模型的展示，轻量化方面做得比较好，特别是BOM能够分层展示，另外一个就是在移动终端方面做的也很全面。

当前，我们通过打造类Aras的PLM软件平台，开发形成以质量管理系统和三维工艺设计和管理系统为拳头的核心产品，以MES以及数字档案馆为辅的次核心产品，并通过合纵连横国内其它相关信息化软件制造商，打造一个完整的闭环的全国产的中国制造业信息化解决方案是完全可能的。作为一个全球制造大国，制造业信息化软件却长期为外国软件所垄断，我有一个梦想，就是类似于淘宝的去IOE（IBM,Oracle,EMC）化运动，在中国的制造业信息化领域发起一个去SOS(Siemens,Oracle,SAP)运动，成立一个制造业国产信息化软件联盟，以我们的能力和实力距离这个目标可能非常遥远，但是通过10年以上的努力，通过联合国内其它有志之企业和人士，共同去推动这个过程我想绝对是一个非常有意义的事情。

4.7产品经理负责制策略（Product Manager）

产品经理负责制就是让产品经理具体负责整个软件产品的规划、需求管理、技术实现、市场营销、售后服务、预算和成本管理、团队管理，对产品和团队负责，赋予更大的权利，承担更大的责任，也享有更好的待遇。产品经理负责制能让企业的经营工作，始终不偏离产品这个中心，能够让企业始终以改善产品和服务作为公司经营的方针。能够让公司的产品规划得到彻底的贯彻和执行，能够减少企业内部的职能分立的割据现象。产品经理负责制是产品创新的灵魂，产品经理负责制能够真正促进产品的功能完善、产品演进和长效发展。产品经理负责制能推动产品适应市场需要，推动全员营销、扩大市场并占领市场。产品经理负责制可以提高产品经理的积极性、主动性、上进心，并推动公司人才的整体成长以及技术的进步。当前，我们并没有几个真正具备产品经理经历的人员，但是我们可以通过内部培养和外部招聘的方式相结合，打造几个具备既懂业务又懂技术和管理的高素质的产品经理型复合人才，这对于xxx厂的信息化工作以及软件事业部的发展有着重要的意义。

4.8客户为中心策略（Custom）

客户和用户是我们的上帝，客户和用户不一定是同一个人，但他们都是我们服务的对象，只有以客户和用户为中心，一切围绕为用户创造价值，才能开发出符合用户需求的高质量产品，也才能不断地赢得客户的芳心。我们的质量系统和工艺系统，第一大客户就是xxx厂的员工，他们在使用这两个系统的时候，会提出很多的问题和要求，这是我们不断改进软件产品的动力，也给我们提供了第一手的改进需求。而自主PLM软件的研发，更离不开xxx厂的大力支持，如果能够研发成功并在xxx厂推广使用，不断能获得第一手的用户经验，也是进一步推向市场的敲门砖。更主要的是，研发自主PLM系统，是一个耗时耗力高投入的工作，如果能获得厂领导的支持，能投入一定的资金作为研发基金的话，那么成功的可能性将大大提高。

4.9目标管理策略（Goal）

一切以达成目标为基准，首先是目标的制定，每个人都要合理地指定自己的目标，组织要有组织的目标，组织的目标分解的个人，个人要将组织的目标和个人的目标相结合，制定更详细的目标分解计划，作为领导者除了制定组织的目标外，还应该协助员工做好个人的职业目标规划，让每个员工都有一个长久的职业发展方向，能看到前途和钱途。简单举例来说，作为厂属的大部分员工，由于体制的原因，管理岗位是很有限的，能做领导的没有几个，做上中层领导的机会很少，就算是做了中层领导，再往上的机会也不多，但是事业部这边，则不一样，如果我们规模做大了，效益好了，那么做管理的机会也多了，更主要的是，大家的收入可以增加了，能力也增强了。增加收入，提高能力，这就是大多数人的个人目标，在目标管理上一定要将个人的目标和组织的目标紧密结合，只有实现了组织的目标，个人的目标才能实现，作为管理者，不但要制定合理的组织目标，并要让员工有明确的奋斗目标，通过目标管理，带领大家一起努力实现目标。

4.10绩效考核策略（Achievement）

基于用户、产品、成本和目标导向的绩效考核和激励机制：关键是如何制定这套机制以及如何去具体执行相关机制。

绩效考核首先需要定义好标准，传统的绩效考核方式，其实并不是非常适合软件企业，尤其是创新型的创业型的企业。我比较提倡将目标管理、绩效考核、成本管理和激励机制结合起来，制定一套统一的方案。如果能够用好目标管理和激励策略的话，绩效考核相对就比较容易，比如让员工结合组织的目标制定自己的阶段目标（月度、季度、半年和年度），然后根据每个阶段达到目标的情况进行考核，达到基本目标，发放基本工资，超过目标，发放相应的奖金等等。这个在具体行动计划中会进一步论述。

4.11激励策略（Encouragement）

要建立完善的激励机制并完美的实施。激励机制不但要有，而且必须公开、透明、公平和公正。激励机制首先要有，并且让每个员工都很清楚，我干的多，干的好，我的付出就会得到相应的回报，我会得到相应的物质或精神奖励或者职位提升，而不是大家干的好干的坏，干的多，干的少，都一个样，就自己那点工资，没有区别，这样的机制，员工是不会有任何积极性的。所以要制定一套切实可行的激励机制，并将这套机制形成文件，让每个人都清楚，这就是公开和透明。要做到公平和公正，激励机制还需要和绩效考核机制结合，通过季度或者半年或者全年的方式进行考核，依据考核结果给予相应的物质和精神奖励。后期，如果公司发展良好，可以考虑员工持股计划，这个事最好的激励机制。

4.12成本管理策略（Cost）

成本管理对于创业型公司来说是非常重要的，很多小型初创公司最开始的投入可能只有100万或者几百万，每分钱都要掰着指头来花，同时创业型公司的老板和初创员工很多是不拿工资的，我们不是创业型公司，但是成本管理对我们来说也是很重要的，对于管理者管理能力的提高，对于公司的长远发展，成本管理都有非常重要的意义。我呆过很多的公司，基本都没有考虑过成本管理的问题，我的直接上级也基本都不会考虑成本的问题，因为这些公司要不是国企，要不就是大的外企，不需要考虑成本或者成本在上一个层级就给消化了。现在我们的情况感觉和我以前的情况很相像，但是作为厂属和软件事业部的管理者，我想你们应该关注成本管理的问题，否则，是不可能有长远发展，也是做不大的。大多数人并不关心公司的成本，但是每个人都很关心自己的收入，而成本是与每个人的收入息息相关的，只有充分的开源和节流，才能实现公司利润的最大化，也才能实现每个人的收入最大化，而节流只能靠有效的成本管理来实现。作为软件公司，最大的成本是人力成本，管理者要对公司的成本心中有数，要有估算和预算，并且对于营收也要有目标和计划，并对成本和营收计划进行层层分解，分配给每个责任单元，直至相关的每个个人，并且将员工该知道的部分让每个人都很清楚，这样不但有利于公司的长期发展，对于员工长期稳定的努力的工作也是有帮助的。成本管理与绩效考核以及激励机制等是息息相关的，这些应该综合起来考虑。

5.具体行动计划

具体的行动计划是基于以上整体思路和详细策略，针对今后一年可以马上实施的一些行动。

5.1产品开发计划

聚焦一个中心（PLM），三个基本点（质量、工艺和MES），全面推动产品经理负责制，产品经理全面负责该产品的规划、开发、推广营销以及人员管理，同时需要与成本管理、绩效考核以及激励机制紧密结合。

5.1.1自主PLM开发

PLM是制造企业信息化的核心，既要与ERP对接，又要与工艺、质量和MES等主要的信息系统关联，是一个平台性质的产品，因此开发自主PLM软件具有重要的意义。基于过去一年对开源APLM的研究，只要我们下定决心，自己开发一套具备中国特色的PLM软件还是有较高可行性的。其难点包括两个方面，一是业务上，我们对很多的关键业务不是很熟悉，二是技术上，特别是三维模型的管理方面，比如轻量化技术等需要有一定的突破，另外如何向云计算、大数据领域进行过渡，是需要重点加强的技术领域，同时加强移动端的研发，同样也是个非常重要的方向。

具体行动上，一是继续加强对APLM的研究，从功能业务和软件技术两个方面，在APLM的基础上，要有突破和创新，将它变成我们自己的东西，同时将我们的一些特色功能，比如质量管理系统和工艺设计系统中的特色功能集成到PLM中，另外，就是在移动端进行发力，开发有特色的移动客户端。明年最主要要做的两件事情：第一是完全消化和吸收APLM的核心技术，对其进行剥离，能将其应用到我们的其它系统上，比如质量系统和工艺系统。第二是将APLM界面换成我们的界面，由于APLM大量使用的基于Winform的ActiveX控件，这个将是一个巨大的非常有挑战意义的工作，如果能完成，那么我们自主PLM软件的开发就可以实现了。第三是移动端的应用，这个可以提前筹划，但前期主要工作可以通过质量系统客户端与PLM的集成来实现。

为实施自主PLM的研发，最少需要一个三个人以上的技术团队，事业部现有员工中可以找出1-2位，其余人员缺口可以通过招聘或者通过寻找实习生或者与外部合作来达成。

5.1.2质量系统

由张工作为产品经理，全面负责质量管理系统的工作，以产品为导向，推进质量系统3.0版本的开发，与移动终端对接，推进质量系统移动客户端的开发，与自主PLM系统对接，推动质量系统与PLM平台的集成应用。

推动基于质量数据的大数据研究工作，一是数据的积累，包括xxx厂一厂多地的数据，二是其它客户的数据，二是基于一定累积量数据的挖掘工作，通过海量质量数据分析，推动企业的质量管理和管理决策。比如通过零部件产品及总装过程的全部质量数据预测产品的质量成熟度，通过不同型号的历史质量数据预测今后同类型号的质量问题发展趋势等等。

通过研究去年两个客户的需求，同时考虑航天以外其它行业的需求，把质量系统功能做的更加通用化，可定制化，在人机界面上级用户体验上面也可以进一步完善。同时，除了现有功能外，可以考虑再加入传统质量管理的一些功能，比如质量计划编制、统计过程分析、零缺陷相关、失效模式分析等等。

5.1.3 工艺设计系统

由吴工作为产品经理全面负责工艺设计系统的产品规划、开发、推广和团队管理工作。

5.1.4 MES系统的开发

由李工作为MES系统的产品经理，全面负责MES的产品规划、开发、推广和团队管理工作。

5.1.5 ERP\CRM\SCM相关

由韩工作为产品经理全面负责ERP\CRM\SCM相关产品的规划、开发、推广和团队管理工作，集成开发室全面配合其工作。重点是要将ERP\CRM\SCM相关产品与PLM、质量、工艺、MES等系统打造成一个闭环的系统。解决相互之间的集成问题。同时与ERP\CRM\SCM产品的相关厂家合作，比如代理，可以给客户提供一套全面的系统解决方案。

5.1.6数字档案馆相关

由邬工作为产品经理全面负责数字档案馆2.0版本的规划、开发、推广和团队管理工作，事业部的岩晓强全面配合邬敏工作。

5.2 市场推广和营销计划

全员参与市场推广与营销，全力打造自主品牌。销售主要还是靠专业的全职销售人员为主，但是公司的全体员工都要参与营销，充分利用互联网营销的手段，不但要扩大市场，提高销售额，还要提高品牌价值，提升公司的知名度。通过制定更富有激励性的销售提成和奖励机制，提高销售人员和全体员工参与市场推广和营销的积极性。比如销售提成达到30%以上（这其中如果是代理公司完成销售，则直接可以拿走30%的销售额，如果是合伙完成，提供信息可以拿提成10%，专职销售如果不拿底薪，则直接可以拿走30%的提成，如果拿底薪，则可以拿10%的提成，通过互联网营销拿到客户也可以按相应方式拿到提成，相对应的，不管以何种方式对于市场推广和营销以及对产品品牌提升等做出了贡献的话，都可以纳入绩效考核指标之中。

• 快速迭代，用户参与、

• 快速迭代，尽快发布3.0版本，并且在发布的时候举办一个盛大的发布活动。

• 病毒式营销，星火燎原

• 小而美，少即是多

• 免费策略，平台战争

• 部分收费，部分免费，工艺系统免费，数字档案馆免费，质量系统收费，服务收费

• 粉丝经济，草根品牌

5.3人员管理与绩效考核计划

将事业部的员工合理分配到每个产品线，产品经理负责制定产品的开发和推广等计划，制定招聘计划，配合进行人员招聘，负责产品开发成本核算、成本预算、成本管理以及绩效考核，公司制定统一的考核机制、薪酬机制和奖励机制。

在组织机构上建议成立产品推进委员会和技术委员会，设一名产品总监和一名技术总监，产品总监负责公司产品的整体规划和全面推进，技术总监负责相关技术的公关、带领技术团队推动公司整体技术水平的进步。

为支持以上几个产品线的研发，必须要增加人员，但同时又要控制好成本，建议年度人员增加控制在10个以内，但是招到的人必须是相对高端的人才，或者知名学校的计算机相关专业学生，招聘岗位为高级程序员或产品经理，具体招聘需求以及面试等由产品经理、技术总监等来负责完成。同时可以充分考虑利用好外部的资源，通过兼职、外包、实习等方式，实现人力资源的最大化和合理化利用，比如可以充分利用厂属相关人员，发挥他们的积极主动性，来为产品研发服务，又比如可以去一些名校招收一些不错的在校大学生来实习，还可以利用外部的专家，比如象牛工这样的，可以利用他的经验和资源。