项目管理系列-范围管理

tx_1509239073

已于 2022-06-21 15:15:13 修改

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分类专栏：项目管理文章标签：程序人生

于 2022-06-08 15:42:46 首次发布

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什么是范围

简单的讲，范围就是一个圆圈，圈内的是我们需要的，即界定的范围，圈外的即非界定的区域。项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件的相互影响。（制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。）

规范范围管理

需求：

可交付成果必须具备的条件或能力

产品范围：

为实现上述条件或能力，可交付成果须具有的特性和功能

项目范围：

包含产品范围，也包含为创建可交付成果所须完成的工作

范围管理计划：

确定如何审批和维护范围基准，即范围变更的方法论
验收可交付成果的流程，方法

需求管理计划：

描述如何分析，记录和管理需求
需求应如何编入需求跟踪矩阵

收集需求

重要工具

工具	特征
头脑风暴	多人参与，激发多种创意
名义小组	对多种创意进行投票排序
访谈	直接交谈；一对一或多对多；可获取机密信息
焦点小组	训练有素的主持人，用于收集产品的期望和态度
问卷调查	向受众面广的相关方发布书面问题，进行快速收集信息
标杆对照	将产品/做法与其他项目或组织的产品/做法进行比较，识别最佳实践
多标准决策分析	利用多标准，多因素对各个创意进行评分/分析然后按照分数排序
亲和图	对大量创意进行分组
思维导图	把多种创意整合成一张树状/分支图
观察	通过观察/参与相关方的工作发掘潜在需求
引导	定义跨职能部门需求，快速建立共识达成一致意见
原型法	先开发出产品原型/模型/图像,收集向光发对此的早期反馈
系统交互图	显示业务系统及其与人，其他系统之间的交互方式，如PMBOK的数据流

决策技术

一致同意（所有人都赞成）
大多数原则（两个方案，50%以上同意）
相对多数（三个以上的方案，占比最多的）
独裁（一个人说了算）

输出

需求文件（产品的需求，项目的业务需求）
需求跟踪矩阵（连接最初产品需求与最终可交付成果的文件）

定义范围

产品分析：

把高层级的需求描述转变为有形的可交付成果及具体的产品设计。

项目范围说明书：

产品范围描述（细化的产品特征）
验收标准（产品验收时所须满足的一系列条件）
可交付成果（产品阶段性成果报告文档）
除外责任（项目不做的事情）
制约因素对项目的限制如法律环境合同等
假设条件假定成立的条件

创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。过程图如下所示：

WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。 WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

输入：

1、项目管理计划

项目管理计划组件包括（但不限于）范围管理计划。范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS

2、项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

       a、项目范围说明书。项目范围说明书描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作。

       b、需求文件。需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

3、事业环境因素

       会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。

4、组织过程资产

能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：

       a、用于创建 WBS 的政策、程序和模板；

       b、以往项目的项目档案；

       c、以往项目的经验教训。

工具与技术：

1、专家判断

       应征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的意见。

2、分解

       分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

       a、识别和分析可交付成果及相关工作；

       b、确定 WBS 的结构和编排方法；

       c、自上而下逐层细化分解；

       d、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；

       e、核实可交付成果分解的程度是否恰当。

下图显示了某工作分解结构的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包层次：



       创建 WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS 模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式，例如：

       a、以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层，如下图所示：



       b、以主要可交付成果作为分解的第二层，如下图所示：



       c、纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同 WBS。

       对 WBS 较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。

       要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

       WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

输出：

1、范围基准

       范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分，包括：

       a、项目范围说明书。项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

       b、WBS。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

       c、工作包。WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。

       d、规划包。一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

       e、WBS 词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。WBS 词典中的内容可能包括（但不限于）：账户编码标识、工作描述和假设条件和制约因素等。

2、项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：

       a、假设日志。随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素而更新假设日志。

       b、需求文件。可以更新需求文件，以反映在本过程提出并已被批准的变更。