外包公司组织结构思考

因为我所在的公司是一家软件外包公司，对外包型公司的组织结构形态从项目管理的角度思考了一下.
首先，我们公司具有项目驱动型公司的所有特点：
1. 系统性努力: 要使一个新的大型项目变成实际的合同，需要一种系统的方法，小型项目获得的力量总是与不断发展的大型项目紧密相联，并包括来自潜在的客户和执行组织中的关键人物的参与。
2. 客户设计：传统的企业为不同的用户和客户提供相同的标准的产品和服务，而项目则是客户设计型的，目的是满足单个顾客的特定需求。
3. 项目生命期：项目驱动型的公司有一个定义明确的开端与结束，但它并非永远存在。企业必须以一个一个的项目为基础不断发展，而不能只是依靠为标准化产品或服务创造需求。
4. 市场营销阶段：一个项目在产品定义、开始和完成的各个阶段中，都存在一个很长的从设计到实际投产的时间。
5. 风险：风险在所难免，尤其是大型项目的研究、设计与生产过程中，大型项目的经理不仅要在预算和进度约束下整合多个专门学科的任务和小项目，还要通过与各种偏好技术的“主角们”一同工作来管理发明和技术。
6. 实施的技术能力：在成功追求和获取一个新项目中，技术能力尤其重要。
7. 尽管眼前利益(如销售百分比)很小，但资本投资的回报是很诱人的。进度支付法使存货清单和应收票据的数量减少到最小，从而可使公司承担超出公司总资产数倍价值的项目。
8. 一旦合同签订, 并且得到正确的管理, 那么项目给公司造成的财务风险就变得较低.这样,公司再花一点额外的销售费用,就可以在项目生命期内获得一个预期市场。
9. 项目业务远见，不为眼前利润所动，项目为公司技术能力的发展提供了机会，并为未来业务的发展积累经验。
10. 赢得一个大项目，常常会提供极具吸引的增长潜力，例如：（1）靠增加和变化带来项目的增长；（2）后继工作；（3）人员的储备、维持和培训；（4）在项目的下一阶段能够有效的竞争，如将一个研究项目培育成一份开发合同，并最终变成一份生产合同。

公司的大概划分是：技术部, 财务部，行政部，销售部，人力资源部等，
其中, 技术部员工数量远高于其它部门总和,
技术部又分为各技术项目团队, 以及测试部，UI设计部等,
每个技术项目团队均由一个项目经理带领,
项目经理负责项目的预算成本控制, 并对项目的成败负责,
开发人员均向项目经理负责,
可以看出，公司采用的项目型织组结构,
虽有职能型织组结构存在，但都以项目为中心, 只是有强矩阵结构的趋势。
所以公司也就存在项目型织组结构的优缺点:
优点:
1. 整个项目具有完整的直线职权(也就是说,有一个很强的项目权威控制)
2. 项目参与者直接为项目经理工作
3. 沟通渠道通畅
4. 不需要共享关键人员
5. 反应时间快
6. 职员对项目忠诚, 对产品形象有更强的理念
7. 有一个处理公司外客户关系的中心
8. 时间进度表, 成本和产品开发周期的执行都是有弹性的
9. 随着单位规模的缩小, 人际管理变得更为容易
10. 上层主管留有更多的自由时间用于行政决策
缺点:
1. 由于工作、设备、人员的重复设置以及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样的组织形式要花费很高的成本
2. 容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量
3. 没有强大的职能群体， 技术支持困难， 因而阴碍了公司在新项目中的能力的提高（也就是说，没有稳定的技术基础）
4. 对职能专家（或组织中的专家）的管理需要高层协调
5. 不同的项目之间缺乏技术交流的机会
6. 项目人员缺少稳定的职位和工作机会，导致人员流动较大

现在, 资源利效率低、项目间缺乏知识信息交流, 变成公司有目共睹的问题, 是否有更好的方式解决?
首先，是资源利效率低，现在公司通过项目组间借调人员实现资源共享，防止闲置，
但也出现项目人员流动过快，很多人都在打游击战，一个功能没开发玩就被派到其它项目组了，溶合成本增加，开发效率低。
那从员工的角度思考, 效率的原因在哪?　头脑风暴：
1. 员工激励措施不够，导致消积怠工的员工不少。
2. 项目的成功度依赖于项目经理的个人魅力和对员工的关系。
3. 员工感觉不到成长机会，没有明确的职业规化，对未来很迷茫，周而复始的等着项目开始与结束。
4. 员工感觉个人能力提升非常缓慢, 因为没有直线经理的指导, 全靠自己学习，对于一些自学能力不是很强的人，感觉一直原地踏步，对行业的最新动向也不甚了解。
5. 交流太少，就连项目组内员工间都很少交流，更不用说项目间，项目间基本上是隔绝的，很多人都不认识。
6. 私下里员工间都抱怨公司，但却没人愿意给公司提建议，因为沟通渠道不畅。
7. 员工经常出现与SA或PM谈判任务的工作时间，三天还是一天？
8. 公司归属感太弱，想跳槽的人太多，当然公司初期并不在意底层员工的变动，走了再招，成本也不是很高，对管理层的持续是公司的首要目标, 但人员磨合，知识沉淀也是一个漫长的过程。
9. 项目管理混乱，大部分项目都很赶，都经常加班，都项目延期. 代码质量无人审查，
10. 员工没有向上级主动汇报的习惯，这可以说是一种文化，所有的事情等着PM来催，如果PM忙于其它事，通常出现计划内无法完成原有的工作量，最后大家一起加班。
......
其实公司管理层估计比我想得更多以及更深，也一直在解决，这此问题解决起来不是一促而蹴的，
但公司总是不能将过错推给员工，因为法不责众，并且一个集体的行为是被公司文化所引导的。
其次，是项目间沟通，公司也经常将此事提上日程，如：项目组间相互培训，公司内部活动交流等方式，
但效果都不佳，因为员工并不重视，培训流于形式，无人参与，因为没有合理的组织调动，以及大部分人忙于项目，
甚至出现需要规定每个项目组必需派人来听培训的场面，培训的意义已经不大。
或许这些都只是治标不治本，其根源是组织结构形态，项目型织组结构不可避免的会有这样的问题。
然而，在项目管理体系中，认为项目型织组结构适合于小型公司, 那公司在状大后是否有可以变革成职能型织组结构或矩阵型织组结构?
向职能型织组结构转变的可能性较小, 因为以项目为中心的现状并不会改变, 除非公司向产品型或大规模生产型公司转型.
那是否可能转为矩阵型织组结构，尤其是强矩阵型织组结构？
这种可能性是存在的，当公司规模上升到一个层次，增设职能经理的可能就会加大，促使分工更明细。
但组织结构的调整通常都带有高风险，会引起公司长时间动荡，我想管理层还是趋向于稳定的项目型组织结构。

另外, 我在公司主要工作是做框架设计开发, 那公司应为研发部支出多大?
按项目管理的原理, 当公司较小时, 通常不需要专家组(研发部)存在, 因为会因为缺少分工和规模经济而耗费巨大的成本.
但公司的成长过程中，却需要一个研发部来对公司技术实力进行沉淀。
如果说销售部是公司的命脉，只有接到项目公司才能赖以生存，
那研发部就是公司的财富，可以给公司带来质的飞跃。
那是应研发部门是以全职为好，还是从各项目组抽调人员半职为宜？
我相信大家都会认为是少数全职，多数半职，这样不至于脱离项目环境，并保持与项目的纽带关系。
如果公司想沉淀自己的产品,向产品型公司转型，可能说需要设有较多全职研发人员。
跳不出自己的思维角度, 不说了.